Strategischer Und Operativer Einkauf

Front 1

Erfolgschancen von Massnahmen zur Verbesserung der Einkaufskonditionen

Back 1

1. Preisverhandlungen mit Bestandslieferanten
2. Konsolidierung/Bündelung von Lieferanten
3. Konsequente regelmässige Ausschreibungen
4. Schaffung von mehr Transparenz
5. Einbeziehung von (mehr) internat. Lieferanten
6. Exaktere Spezifizierung von Bedarf
7. Verbesserte Verteilung der Einkaufsverantwortung
8. Einführung plausibler Waren-/Materialgruppen

Front 2

Verbesserungspotentiale in der Beschaffung

Back 2

1. Qualifizierung der Mitarbeiter
2. Beschaffungsprozesse zu den Lieferanten
3. Stärkere Rolle des Einkaufs als Wertschöpfungsfunktion
4. Controlling der Beschaffungsaktivitäten
5. (Verstärkte) Internationalisierung der Beschaffung
6. Unterstützung durch IT Systeme
7. Interne Beschaffungsprozesse

Front 3

Verantwortung der Einkaufsfunktion

Back 3

- Kosten senken
- Qualität verbessern
- Geschwindigkeit erhöhen
- Innovationen treiben

Front 4

Erfolgsfaktoren Procurement-Funktion

Back 4

Front 5

Stärkefaktoren der Procurement-Funktion

Back 5

Front 6

Starke Positionierung der Procurement-Funktion im Unternehmen

Back 6

- Integration in die Geschäftsleitung
- Rolle klar festlegen (AKV, Schnittstellen)
- Ziele klar formulieren
- Strategie von der Unternehmensstrategie abgeleitet
- Prozesse stellen sicher, dass der Einkauf systematisch und frühzeitig bei Beschaffungen eingebunden ist
- Dialog mit allen Fachbereichen
- Vernetzung der Manager und Mitarbeiter im Unternehmen
- Ergebnisse

Front 7

AKV

Back 7

Aufgaben
Kompetenz
Verantwortung

Front 8

Starke Positionierung der Procurement-Funktion in den Märkten

Back 8

- Marktwahrnehmung - Starker Unternehmensbereich
- Marktbearbeitungsstruktur - Materialgruppenstruktur
- Marktproduktkenntnisse - Umfassende Produktkenntnisse
- Marktlieferantenkenntnisse - Lieferantenstrukturen überblicken
- Marktpräsenz - Marktbestimmende Spieler kennen
- Marktstrategien - Auf der Basis von Unternehmens- und Einkaufszielen
- Marktprozesse - Trannsparente Zusammenarbeit
- Marktverbindlichkeit - Verbindlich und verlässlich

Front 9

Starkes Management der Procurement-Funktion

Back 9

- Prozessorientierung - Alle Aufgaben & Ziele sind in Prozessnetzwerk definiert
- Methodenintegration - Methoden & Tools sind in Prozessen integriert
- Rollenintegration - AKV sind in Prozessen integriert
- Verhaltensintegration - Ethische Verhaltensstandard
- Personalintegration - Organisationsmodell
- KVP-Prozess - zur Optimierung der Prozesse und der strategischen Ausrichtung

Front 10

Starke Procurement-Operations

Back 10

- Ausschreibungsmgmt - Bedarf präzise definiert
- Zielmgmt - Klare Zieldefinition bei Beschaffungsprojekten
- Bieterkreismgmt - Angemessener Wettbewerb
- Anfragemgmt - Hohe Angebotsqualität
- Verhandlungsmgmt - Professionell vorbereitet & geführt
- Vergabemgmt - nachvollziehare Vergabeentscheide
- Ergebnismgmt - Verträge sind transparent und jeder Zeit verfügbar

Front 11

Power in Procurement

Back 11

Front 12

Aufgaben in der Procurement-Funktion

Back 12

Planning
Operations
Controlling

Front 13

Aufgaben im Procurement-Planning

Back 13

- Funktionseinordnung - hierarchisch
- Bedarfsstrukturierung - Inhaltliche Abgrenzung
- Bedarfs-/Marktanalysen - Detailanalyse
- Procurement-Portfolio - Basierend auf Materialgruppen
- Procurement-Ziele - Differenzierte Zielfestlegung
- Sourcing-Strategien - Grundlage für Beschaffungsprojekte
- Strategisches Lieferantenmgmt - ABC Analyse
- Strategisches Organisationsmgmt - Prozesse, Methoden, Tools, Strukturen sowie Führung und Entwicklung des Personals

Front 14

Aufgaben in den Procurement-Operations

Back 14

- Ausschreibungsdesign - Ausschreibungen erstellen
- Bieterkreisabstimmung - Strategiekonforme Lieferantenauswahl
- Anfragekoordination - Abwicklung Anfrageprozess
- Angebotsauswertung - Bereitstellung Angebotsvergleiche
- Verhandlungsvorbereitung - Verhandlungsziele
- Verhandlungsführung - Gesprächs - & Konfliktführung
- Vergabeentscheidung - Nachollziebar dokumentiert
- Vertragsmgmt - Fomulierung rechtssicherer Verträge

Front 15

Aufgaben im Procurement-Controlling

Back 15

- Operatives Controlling - Systematische Controlling der Erreichung der Leistungsziele
- Strategisches Controlling - Systematisches Bewerten, Eröffnen und Sichern der Erfolgspotenziale

Front 16

Procurement-Aufgaben
Bild

Back 16

Front 17

Ausgestaltung von Procurement-Aufgaben
Bild

Back 17

Front 18

Einordnung der Procurement-Funktion im Unternehmen
Bild

Back 18

Front 19

Vor- und Nachteile der Strukturalternativen
Bild

Back 19

Front 20

Fremdversorgung im Unternehmensprozess
Bild

Back 20

Front 21

Bedarfsvielfalt im Unternehmen
Bild

Back 21

Front 22

Eigenentwickelte Materialgruppenstrukturen

Back 22

- Grundsätzliche Differenzierung der Beschaffungsobjekte
- Materialgruppenbildung - Produktionsmaterial (direct purchasing)
- Materialgruppenbildung - Nicht-Produktionsmaterial und Dienstleistungen (indirect purchasing)
- Verschlüsselung der Materialgruppen und Beschaffungsobjekte
- Integration der Materialgruppen in ERP-Systemen

Front 23

Nicht-Produktionsmaterial und Dienstleistungen: Sachgebiete
Bild

Back 23

Front 24

Nicht-Produktionsmaterial und Dienstleistungen: Hauptgruppen
Bild

Back 24

Front 25

Nachfragemacht des Unternehmens
Wo steht das Unternehmen auf dem Markt?

Back 25

Punktevergabe von 1-5
1 = Keine Wahrnehmung des UN in den Märkten
2 = Wahrnehmung der UNexistenz in den Märkten
3 = Wahrnehmung des UN als marktbedeutende Kraft
4 = Wahrnehmung des UN als marktführende Kraft
5 = Wahrnehmung des UN als marktbeherrschende Kraft

Front 26

Auftragsattraktivität: ABC Analyse

Back 26

Bei der ABC-Teilanalyse erfolgt zunächst eine systematische Bewertung der in einer Materialgruppe vorliegenden Auftragsvolumina:
A-Materialien: sehr hochwertig (Einkauf nach Bedarf)
B-Materialien: mittlere Wertigkeit
C-Materialien: niedrige Wertigkeit (an Lager)

Front 27

Auftragsattraktivität: XYZ-Analyse

Back 27

Auf ABC-Teilanalyse aufbauend wird in einer XYZ-Teilanalyse die Auftragsfrequenz beurteilt, also die Regelmässigkeit ihrer Beauftragung.
X-Materialien: Hohe Frequenz und hohe Vorhersagegenauigkeit
Y-Materialien: Mittlere Frequenz und mittlere Vorhersagegenauigkeit
Z-Materialien: Sporadische Bedarfe mit geringer Vorhersagegenauigkeit

Front 28

ABC/XYZ-Analyse: Auftragsattraktivität von Materialgruppen
Bild

Back 28

Front 29

Bewertung der Markttransparenz
Bild

Back 29

Front 30

Bewertung der Objektattraktivität
Bild

Back 30

Front 31

Kostenrisiko des Versorgungsausfalls/der Vorsorgungsumstellung
Bild

Back 31

Front 32

Einschätzung der Nachfragemacht (Procurement-Power)
Bild

Back 32

Front 33

Marktorientierte Angebotsmacht der Lieferanten

Back 33

- Wettbewerbsintensität
- Beziehungskompetenz
- Kapazitätsauslastung
- Wirtschaftsstärke

Front 34

Objektorientierte Angebotsmacht der Lieferanten

Back 34

- Objekt-Exklusivität
- Entwicklungsfähigkeit
- Produktionsfähigkeit
- Personalverhalten

Front 35

Einschätzung der Angebotsmacht (Supplier-Power)
Bild

Back 35

Front 36

Procurement-Portfolio
Bild

Back 36

Front 37

Beispiel Portfolio-Analyse
Bild

Back 37

-> Startpunkt: hoher Wert, relativ wenig Aufwand
Werbeartikel: viele Stückeinheiten zu kleinen Preisen
Difficulty intern und extern eher gering

Front 38

Effektivitätsziele
Bild

Back 38

TCO: Total Cost Ownership
Maverick-Buying: non compliance mit Verträgen - Nicht-Einhalten von Verträgen durch MA

Front 39

Effinzienzziele im Einkauf
Bild

Back 39

Front 40

Einordnung von Sourcing-Strategien

Back 40

Front 41

Strategie-Profil Beispiel

Back 41

Front 42

Beispiel: Strategische Stossrichtungen

Back 42

Front 43

1. Tag als Einkäufer

Back 43

- Vergaben/Prozesse erfragen und Umsetzung zu prüfen versuchen
- Was sind Einstellungen & Vorgaben der GL -> Einkaufsstrategie
- Einkaufsstrategie von Unternehmensstrategie abgeleitet
- Daten in Kategorien teilen -> Materialgruppen

Front 44

Chancen- und Risikoorientierung im Lieferantenmanagement
Bild

Back 44

Front 45

Risikoorientierung

Back 45

- Marktrisiken: Politische Stabilität, Korruptionsanfälligkeit, Steuerpolitik, Währungsstabilität, Zollpolitik
- Lieferantenrisiken: Liquidität, Eigenkapitalquote, Zahlungsverhalten, Wettbewerbsfähigkeit
- Prozessrisiken: Entwicklung, Produktion & Lieferung von Leistungen
- Finanzrisiken: finanzielle Auswirkungen einer gestörten Zusammenarbeit

Front 46

Arbeitsschritte zur Akquise und Integration von Neu-Lieferanten
Bild

Back 46

Front 47

FOKUS-Systematik

Back 47

F - Führungssystem
O - Operative Fähigkeiten
K - Kostenmanagement
U - Unternehmensnetzwerk
S - Strategisches Risikomanagement

Front 48

Steuerung operativer Lieferantenprozesse

Back 48

Schritte
1: Ausschreibungsdesign
2: Bieterkreisabstimmung
3: Anfragekoordination
4: Angebotsauswertung
5: Verhandlungsvorbereitung
6: Verhandlungsführung
7: Vergabeentscheidung
8: Vertragsmanagement

Front 49

Umsetzung operativer Lieferantenprozesse

Back 49

- Generelle Ansprechpartner
- Generelle Verhaltensstandards:
* Allgemeine Grundsätze, Recht und Gesetz
* Grundsätze zur sozialen Verantwortung
* Grundsätze zum Verhalten gegenüber Lieferanten
- Generelles Konfliktmanagement

Front 50

Lieferantenbewertung und -entwicklung

Back 50

- Festlegung der erforderlichen Steuerungsintensität im Lieferanten-Set
- Überwachung von Lieferantenmindestanforderungen (Steuerungsintensität I)
- Management der Lieferanten-Performance (Steuerungsintensität II)
- Implementierung von strategischen Lieferantenprogrammen (Steuerungsintensität III)
- Einsteuerung von Erkenntnissen in die Weiterentwicklung von Sourcing-Strategien

Front 51

Intensitätsstufen der Lieferantenbewertung
Bild

Back 51

Klassifizierung anhand Portfolio-Analyse

Front 52

Eskalationsprozess im strategischen Lieferantenmanagement

Back 52

Front 53

Beispiel One-Pager für ein Bewertungsprofil einer Geschäftsbeziehung (Soll-Ist-Analyse)

Back 53

Front 54

Gegenseitige Privilegien:
Sie unterstreichen die besondere Qualität der Kooperation und heben die Beziehung sichtbar von anderen Lieferantenverhältnissen ab

Back 54

- Kommunikation: Installation einer Regelkommunikation auf Top-Management-Ebene
- Eskalation: Direkter gegenseitiger Zugang zum Executive-Level in Krisensituationen
- Transparenz: Offene Kalkulationen als Basis-Standard der Geschäftsbeziehung
- Information: Vorzeitige Lieferanteninfo über neue Projekte
Marktauftritt: Gemeinsamer partnerschaftlicher Auftritt in der Öffentlichkeit

Front 55

Procurement-Manager (PM)

Back 55

- Aufgaben: Führung der Procurement-Funktion, Vertretung der Funktion nach innen und aussen
- Kompetenzen: Abschliessende Entscheidungskompetenz für alle Belange der Procurement-Funktion
- Verantwortung: Gesamtverantwortung für die P-Funktion

Front 56

Commodity-Manager (CM)

Back 56

- Aufgaben: Versorgung der Materialgruppen (Commodities), Procurement-Planning
- Kompetenzen: in delegierter Materialgruppe umfassende Entscheidungskompetenz
- Verantwortung: Ergebnis- und Compliance-Verantwortung für die delegierten Aufgaben für die zugeordneten Materialgruppen

Front 57

Commodity-Einkäufer (CE)

Back 57

- Aufgaben: Unterstützung der Commodity-Manager, eigenständige Durchführung von delegierten Projekte
- Kompetenzen: eigenständige fachliche Ausgestaltung der Lösungskonzepte zu delegierten Unterstützungsaufaben
- Verantwortung: Ergebnis- und Compliance-Verantwortung für die delegierten Aufgaben

Front 58

Procurement-Assistent (PA)

Back 58

- Aufgaben: Administrative Unterstützung der PM, CM, CE und PC
- Kompetenzen: Ausführung der unmittelbar zugeordneten Aufgabenstellung unter Beachtung der Vorgaben für Durchführung und Ergebnisse
- Verantwortung: Zuverlässige und vorgabekonforme Ausführung aller delegierten Aufgaben

Front 59

Procurement-Controller (PC)

Back 59

- Aufgaben: Unterstützung & Berichterstattung der PM & CM durch Bereitstellung führungsrelecanter Infos
- Kompetenzen: Generierung und Einforderung aller erforderlichen Infos zur Wahrnehmung der Controlling-Aufgaben
- Verantwortung: Sicherstellung umfassender Leistungs- und Compliance-Transparenz

Front 60

Systematik einer transparenten Prozessaufbereitung

Back 60

Front 61

Ablauforganisation der Procuremen-Funktion
Bild

Back 61

Front 62

Einflussfaktoren auf Personalanforderungen
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Back 62

Front 63

Fach- und Methodenkompetenzen

Back 63

- Produktkompetenzen
- Marktkompetenzen
- Ausschreibungskompetenzen
- Lieferantenmanagement- Kompetenzen
- Verhandlungskompetenzen
- Controllingkompetenzen

Front 64

Die klassischen Modelle der Einkaufsorganisaion
Bild

Back 64

Front 65

Kompetenzbasiertes Einkaufs-Managment KEM als optimale Organisationsform des modernen Einkaufs

Back 65

Front 66

Ausgewählte Musterstrukturen für Standard-Leistungsverzeichnisse

Back 66

Front 67

Preismodelle

Back 67

Front 68

Vorgangsschema zur Gestaltung von Vertragstexten

Back 68

Front 69

Ausschreibungsunterlagen-Set

Back 69

- Leistungsverzeichnis
- Nachweisliste Bietermindestanforderungen
- Preisblatt Einstandspreis inklusive aller erforderlichen Anlagen
- Vertragsbedingungen & AEB

Front 70

Ziele der Bieterkreisabstimmung

Back 70

- Sichere Erfüllung der Qualitätsanforderungen einer Ausschreibung
- Sichere Erfüllung der Zeit- bzw. Flexibilitätsanforderungen einer Ausschreibung
- Sichere Erfüllung der Innovationsanforderung einer Ausschreibung

Front 71

Bieterkreisauswahl: Okay-Kriterien

Back 71

Kriterien, die zu einer direkten Setzung eines Lieferanten auf die RFQ-List führen

Front 72

Bieterkreisauswahl: K.-o.-Kriterien

Back 72

Ausschlusskriterien, wie z.B. Bieterkreismindestanforderungen
Alle Lieferanten, von denen man weiss, dass sie nicht alle Kriterien erfüllen, dürfen nicht weiter berücksichtigt werden.

Front 73

Bieterkreisauswahl: Leistungskriterien

Back 73

Aus dem Ausschreibungsdesign ist ein fachlicher Kriterienkatalog abzuleiten, der die Ansprüche an die Leistungsfähigkeit der Bieter konkret macht. Die Leistungskriterien können dann mit einem einfachen Scoring-Verfahren hinterlegt werden (übererfüllt - erfüllt - teilweise erfüllt - nicht erfüllt)

Front 74

Strukturierte Bieterkreisauswahl
Bild

Back 74

Front 75

Ziele der Anfragekoordination

Back 75

= Gestaltung eines geordneten Verfahrens der Angebotsakquise
- Transparente Kommunikation der Anfrageinhalte
- Stringente Anfrageprozesse
- Strategische Wettbewerbspositionierung

Front 76

Beispiel Einfacher Preisvergleich

Back 76

Front 77

Kosten-Nutzen-Analyse: K.-o.-Kriterien
Bild

Back 77

Front 78

Ziele der Verhandlungsvorbereitung

Back 78

Aktivierung des Wettbewerbsarguments
-> Bieter sollen im Wettstreit durch eine geschickte Gesprächsführung in Bewergung gebracht werden

Front 79

Teilprozess der Verhandlungsvorbereitung

Back 79

Schitt:
1 Analyse der Interessenten der Verhandlungspartner
2 Analyse der Machtverhältnisse der Verhandlungspartner
3 Festlegung der Vertragsziele (wichtig!)
4 Ableitung einer geeigneten Verhandlungsstrategie
5 Strategieuntersetzung mit Verhandlungstaktiken
6 Festlegung des Verhandlungsteams
7 Organisatorische Vorbereitung der Verhandlung

Front 80

Typische Merkmale professioneller Einkäufer
Bild

Back 80

Front 81

Interessensgefüge in Verhandlungen

Back 81

Front 82

Konkretisierung der Machteinschätzungen im spezifischen Vergabefall
Bild

Back 82

Front 83

Aktivierung persönlicher Machtwahrnehmung

Back 83

- Macht durch das Unternehmen, das man vertritt
- Macht durch persönliche Ausstrahlung als Verhandlungsführer
- Macht durch die Kompetenz des Verhandlungsführers
- Macht durch den Wettbewerb im Vergabeprojekt

Front 84

Festlegung der Verhandlungsziele
Bild

Back 84

Front 85

Verhandlungsstrategien

Back 85

Leitplanken für die Verhandlung
systematische Beschreibung des "Wegs zum Ziel"

Front 86

Ausgewählte Strategietypen
Bild

Back 86

- Kooperationsstrategie
- Kompromissstrategie
- Konkurrenzstrategie
- Defensivstrategie
- Beziehungsstrategie
- Exit-Strategie

Front 87

Verhandlungsstrategie: Kooperationsstrategie

Back 87

beide haben etwas davon
Win-Win-Strategie

Front 88

Verhandlungsstrategie:
Kompromissstrategie

Back 88

beide geben etwas
Balance unterschiedlicher Interessensschwerpunkte
gegenseitige Zugeständnisse

Front 89

Verhandlungsstrategie:
Konkurrenzstrategie

Back 89

bedingungslose Durchsetzung eigener Interessen
mit aller Macht alles herausholen

Front 90

Verhandlungsstrategie:
Defensivstrategien

Back 90

Fähigkeit, eigene Interessen durch die Ausübung von Macht durchsetzen zu können
Macht wird jedoch nicht eingesetzt und kurzfristige Interessen zurückgestellt, um langfristige Interessen zu realisieren

Front 91

Verhandlungsstrategie:
Beziehungsstrategie

Back 91

Einkäufer hat keine Macht
übermächtiger Verhandlungspartner, der seine Macht einsetzt und Interessenausgleich beherrscht

Front 92

Verhandlungsstrategie:
Exit-Strategie

Back 92

zwecks Beziehungsabbruch
Druck auf Verhandlungspartner wird verstärkt
eigene Unabhänigkeit demonstrieren

Front 93

Übersicht wichtiger Verhandlungstaktiken
Bild

Back 93

Front 94

Manipulative Beziehungstaktiken
Bild

Back 94

Front 95

Verhandlungsteam - Decision Maker

Back 95

Entscheidungshoheit über Verhandlungsergebnisse
tritt niemals direkt auf -> Eskalationsstufe bewahren
verantwortlich für interne Verhandlungsziele und grundsätzliche strategische Vorgaben

Front 96

Verhandlungsteam - Commander

Back 96

Einkaufsleiter: Zielverantwortung, Verhandlungsstrategien und Taktiken
beobachtende Funktion, sagt bei Verhandlung nichts
gibt Signale an Negotiator

Front 97

Verhandlungsteam - Negotiator

Back 97

führt Verhandlung operativ
kann bei Festfahren ausgetauscht werden

Front 98

Verhandlungsorganisation

Back 98

- Wahl des Verhandlungsortes
- Einladung der Teilnehmer mit Agenda und Zeitrahmen
- Vorbereitung des Verhandlungsraums
- Bereitstellung von Rückzugsräumen
- Bereitstellung einer angemessenen Verpflegung

Front 99

Phasen der operativen Verhandlungsführung
Bild

Back 99

Front 100

Prinzip der Instinktfalle
Bild

Back 100

Front 101

Ziele in der Vergabeentscheidung

Back 101

Kern ist Entscheidungsprozess zur Auftragsvergabe
-> Prozess muss sicherstellen, dass der wirklich beste Anbieter den Auftrag bekommt

Front 102

Entscheidungsprozess

Back 102

1 - Aktualisierung des Angebots
2 - Aktualisierung des Angebotsvergleichs nach Verhandlung
3 - Vorbereitung einer Vergabeempfehlung
4 - Treffen der Vergabeentscheidung
5 - Berichterstattung der Ergebnisse

Front 103

Ziele des Vertragsmanagements

Back 103

Abbilden des Willens der Vertragsparteien mit den sich daraus ergebenden Rechten und Pflichten
-> durch strukturierte Prozesse eine systematische Vertragserstellung, formell korrekter Vertragsabschluss, zielgenaue Kommunikation von Vertragsdokumenten, zuverlässige Vertragsumsetzung

Front 104

Erstellung und Lenkung von Vertragsdokumenten

Back 104

1 - Erstellung von Vertragsdokumenten
2 - Vertragsabschluss
3 - Dokumentenmanagement
4 - Vertragsumsetzung

Front 105

Prozess Vertragsumsetzung
Bild

Back 105