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137 Cards in this Set
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Hospitality
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Gastfreundlichkeit, überall dort wo Kunden Gäste sind!
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3 Bereiche von Hospitality-Verständnis
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verhaltensbezogen, umgebungsbezogen, branchenbezogen
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Verhaltensbezogenes Hospitality-Verständnis
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Annehmlichkeit, Höflichkeit, Entgegenkommen, Hilfsbereitschaft, Service, Qualität, Freundlichkeit, Begrüssung, Aufmerksamkeit, Grosszügigkeit
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Umgebungsbezogenes Hospitality-Verständnis
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Behaglichkeit, Bequemlichkeit, Komfort, Sauberkeit
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Branchenbezogenes Hospitality-Verständnis
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Hotellerie, Fluglinien, Restaurants, Bars, Events, Spital
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3 Arten des Marketing
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extern, interaktiv, intern
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Externes Marketing
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Versprechen machen: Einsatz des Marketing-Mixes zwischen Unternehmen und Kunde anhand von Kommunikations-, Produkt-, Preis- und Vertriebsmassnahmen
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Interaktives Marketing
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Versprechen halten: Individuelle Kompetenz jedes Mitarbeiters im Kundenkontakt, um eine gute Dienstleistung zu erbringen und dem Gast Service Excellence zu bieten
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Internes Marketing
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Versprechen ermöglichen: Einsatz von Instrumenten zwischen Unternehmen und Mitarbeiter, um die Mitarbeiter im Kundenkontakt zu Service Excellence zu befähigen
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These 1 zum Hospitality Management
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Eine Hospitality-Organisation wird durch ihr Management und die Mitarbeitenden geprägt.
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These 2 zum Hospitality Management
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Zufriedene Gäste bilden die Basis für den nachhaltigen Erfolg.
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These 3 zum Hospitality Management
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Gezielte Kommunikationspolitik macht gute Hospitality-Organisationen erfolgreich.
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These 4 zum Hospitality Management
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Mit attraktiven Angeboten Mehrwert schaffen.
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Hospitality-Schlüsselkompetenzen
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Erkennen von Kundenproblemen
Demonstrieren von Begeisterungsfähigkeit Aufrechterhalten von professionellen und ethischen Standards Kultivieren eines Vertrauensstandards Beweisen der Anpassungsfähigkeit im Wandel |
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Künftige Rolle des Hotels: Mögliche Spezialisierungen
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Home away from home / second home
Refuel / recharge your batteries Extended workplace Local culture Entertainment guaranteed |
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Top Themen bei Hotelwahl: Mögliche Spezialisierungen
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City
Green Living Top of the mountain High-Tech Cheap & Chic Natur pur |
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Definition Produkt
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beschreibt all das, was zum Ge-/Verbrauch angeboten wird und Bedürfnisse und/oder Wonsche des Kunden befriedigt. Dazu gehören physische Gegenstände, Dienstleistungen, Orte, Organisationen und Ideen.
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Produktbündel besteht aus
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Kern- und Ergänzungsprodukt
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Dienstleistungsmarke
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ein in der Psyche des Kunden veranktertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einer Dienstleistung. (mögl. grosser Absatzraum, längerer Zeitraum, gleichartiger Auftritt, gleich bleibende oder verbesserte Qualität)
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Mehrwert von Marken aus Kundensicht
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Wiedererkennung
Reduzierung der Komplexität des Entscheidungsprozesses Sicherheit, die erwartete Leistung zu erhalten Minimierung des Kaufrisikos Basis von Vertrauen Basis für Identifikation und Differenzierung |
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3 Funktionen von Dienstleistungsmarken
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Dienstleistungs-: Anbieter, Vermittler, Kunde
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Dienstleistungsmarken-Funktionen für DL-Anbietern
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Kommunikation
Profilierung Imageträger Innovation Stabilisierung |
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Dienstleistungsmarken-Funktionen für DL-Vermittlern
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Risikominderung
Rendite Vorverkauf Entlastung im eigenen Mktg.-Mix Profilierung Stabilisierung |
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Dienstleistungsmarken-Funktionen für DL-Kunden
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Orientierung
Information Vertrauen Identifikation Qualitätssicherung Risikominderung Prestige |
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DLspezifische Markierungsprobleme: aus Intangibilität resultierende Probleme
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Problem der Visualisierung des Markenzeichens und des Markenvorteils
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Dlspezifische Markierungsprobleme: aus Kundenbeteiligung resultierende Probleme
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Problem der Gewährleistung einer markenartikel-gemässen Qualitätskonstanz (Konformität)
notwendige Ergänzung durch eine interne Markenpolitik |
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Markierung von DL: Kontakträger
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Kontakträger (Kontaktobjekte = Dinge, Kontaktsubjekte = Menschen)
Verfügungsbereich (intern/extern) |
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Erfolgsfaktoren Markenmgmt bei Mayo Clinic
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1. Beachtung der Wertvorstellungen im Unternehmen
2. Gewissenhafte Qualität steht vor expansiver Quantität 3. Kunden als Markenbotschafter |
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Kapazitätsauslastung und Gewinn (Bsp Fluglinie)
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siehe Bild
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Einsatzbeispiele des Marketing-Mixes im Kapazitätsmanagement
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Preis, Product, Distribution, People (siehe Bild)
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Von B2B über E2C zu H2H
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siehe Bild
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Multiple Rollenbilder für DL-MA
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1. Leistungserbringer
2. Unternehmens-/Leistungs-/Markenrepräsentant 3. Verkäufer 4. Marktforscher |
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Multiple Rollenbilder für DL-MA: 1. Leistungserbringer
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MA leistet Dienste
MA wird oft mit Leistungsangebot gleichgesetzt |
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Multiple Rollenbilder für DL-MA: 2. Unternehmens-/Leistungs-/Markenrepräsentant
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Unternehmensrepräsentant und Markenbotschafter
MA-attraktivität kompatibel mit Unternehmensimage |
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Multiple Rollenbilder für DL-MA: 3. Verkäufer
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Personelles Zusammenfallen von Verkauf und Erbringung der DL
Einigung über Leistungsziel, -menge und -dauer sowie Preise/Konditionen |
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Multiple Rollenbilder für DL-MA: 4. Marktforscher
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Teilzeit-Marktforscher
Direkte Befragung bzw. Beobachtung Feedback-Kanal |
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Drei wesentliche Komponenten eines guten KundenkontaktMA
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1. Können (Wissen)
2. Wollen (Motivation) 3. Dürfen (Freiraum) |
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Drei wesentliche Komponenten eines guten KundenkontaktMA: 1. Können (Wissen)
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Fähigkeiten und Fertigkeiten des MA
Fachliche, methodische und soziale/emotionale Kompetenz |
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Drei wesentliche Komponenten eines guten KundenkontaktMA: 2. Wollen (Motivation)
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Bereitschaft des MA, sich aktiv einzubringen und dem Kunden zu dienen
Einsatz zeigen (Going the extra mile) |
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Drei wesentliche Komponenten eines guten KundenkontaktMA: Dürfen (Freiraum)
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Vom Unternehmen und Vorgesetzten gewährter Freiraum, dem Kunden dienen zu dürfen und dabei keine Unternehmensrichtlinien zu vernachlässigen
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Einstellung führt zu Verhalten und Erfolg
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beim Dienstleister und beim Kunden - siehe Bild
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Qualitätsmessung nach SERVQUAL
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Zuverlässigkeit
Reaktionsfähigkeit Leistungskompetenz Einfühlungsvermögen Annehmlichkeiten des physischen Umfelds |
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Diskonfirmationsparadigma als Basis der Interaktionszufriedenheit
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siehe Bild
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Zwei Ebenen der Kundenerwartungen/-bewertungen
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siehe Bild
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Definition Interaktionszufriedenheit
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ist die positive kundenseitige Reaktion auf die kognitive Beurteilung einer einzelen DL-interaktion in Kombination mit affektiven Komponenten hinsichtlich einer erfreulichen Erwartungserfüllung
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Definition prosoziales Dienstleisterverhalten
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Prosoziales DLverhalten im Kundenkontakt umfasst FREIWILLIGE helfende Verhaltensweisen des DL, die darauf ausgelegt sind, den Kunden in der DLinteraktion sowohl anforderungs- als auch bedürfnisbezogen zufrieden zu stellen und somit zur Steigerung des kundenseitigen Wohlbefindens beizutragen
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Dimensionen des Prosozialen Dienstleisterverhaltens
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Hilfe durch Vertrautheit, Entgegenkommen, Verantwortung (siehe Bild)
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Ebenen der Kundenzufriedenheit und Kundenreaktion
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siehe Bild
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Vier Typen der Kundenwahrnehmung in Abhängikeit der Prozosialität beider Interaktionspartner
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siehe Bild
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Erkenntnisse für den Kundenkontakt aus der Verhaltenspsychologie
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Wahrnehmung ist Realität!! 1. Sequence Effect
2. Duration Effect 3. Rationalization Effect |
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Erkenntnisse für den Kundenkontakt aus der Verhaltenspsychologie: 1. Sequence Effect
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Menschen erinnern sich an signifikante Momente, aber nicht an gesamtes Erlebnis
Reihenfolge der Momente spielt eine wesentliche Rolle |
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Erkenntnisse für den Kundenkontakt aus der Verhaltenspsychologie: 2. Duration Effect
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Wenn Menschen beschäftigt sind, vergeht die Zeit schneller
Wenn man sich auf die Zeit konzentriere, vergeht die Zeit langsamer Mehrere Teile suggerieren längere Dauer |
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Erkenntnisse für den Kundenkontakt aus der Verhaltenspsychologie: 3. Rationalization Effect
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Menschen wollen Sinn erkennen und rational erklären, was sie erleben
Wenn sie keine Erklärung bekommen, denken sie sich selbst eine aus! |
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Fünf Richtlinien für den Moment der Wahrheit
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1. Starker Abschluss
2. Schlechte Erfahrung früh aus dem Weg schaffen 3. Verteilung des Positiven und Bündlung des Negativen 4. Dem Kunden Auswahl bieten 5. Dem Kunden Rituale anbieten |
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Fünf Richtlinien für den Moment der Wahrheit: 1. Starker Abschluss
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siehe Bild
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Fünf Richtlinien für den Moment der Wahrheit: 2. Schlechte Erfahrung früh aus dem Weg schaffen
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siehe Bild
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Fünf Richtlinien für den Moment der Wahrheit: 3. Verteilung des Positiven und Bündlung des Negativen
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siehe Bild
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Fünf Richtlinien für den Moment der Wahrheit: 4. Dem Kunden Auswahl bieten
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siehe Bild
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Fünf Richtlinien für den Moment der Wahrheit: 5. Dem Kunden Rituale anbieten
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siehe Bild
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Dienstleistungsexperience aus Perspektive des Theaters
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siehe Bild
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Kundenkontakt: Drehbuch vs. Improvisation
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Realität liegt oft in der Mitte
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Beschwerden
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Artikulationen von Unzufriedenheit, zwechs Aufmerksam-Machen auf kritikwürdiges Verhalten einer Organisation, Erreichung einer Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigungen und/oder Bewirken einer Änderung des kritisierten Verhaltens
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Beschwerdemanagement
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Planung, Durchführung und Kontrolle der Massnahmen, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Kundenbeschwerden ergreift
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Beschwerdeverhalten im DL-Bereich: Prozessmodell des Beschwerdeverhaltens 1
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Beschwerdeverhalten im DL-Bereich: Prozessmodell des Beschwerdeverhaltens 2
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Beschwerdeverhalten im DL-Bereich: Prozessmodell des Beschwerdeverhaltens 3
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Beschwerdeverhalten im DL-Bereich
Beschwerdeantwort-Toleranzzone |
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Determinanten von Lage und Breite der Beschwerdeantwort-Tendenzzone
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Thesen zum Beschwerdeverhalten im DL-Bereich: These 1
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Mit zunehmender Intangibilität der Dienstleistung ist eine Ausdehnung der Indifferenzzone (Tendenzzone) zu erwarten
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Thesen zum Beschwerdeverhalten im DL-Bereich: These 2
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Mit zunehmender Kundenbeteiligung nimmt die Eindeutigkeit der Ursachenattribution ab.
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Thesen zum Beschwerdeverhalten im DL-Bereich: These 3
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Mit zunehmender Kundenbeteiligung sinken die Kosten der sofortigen Unzufriedenheitsartikulation, sofern sich die Konsumenten in einer zumindest gleichberechtigten Rolle sehen.
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Thesen zum Beschwerdeverhalten im DL-Bereich: These 4
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Die Unmöglichkeit der nachträglichen Problembeseitigung senkt die subjektive Erfolgswahrscheinlichkeit einer Beschwerde.
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Beschwerdezufriedenheit: Kombination aus Harten Fakten und Sensiblem Umgang 1
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Beschwerdezufriedenheit: Kombination aus Harten Fakten und Sensiblem Umgang 2
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1. Beschwerdezufriedenheit ist Voraussetzung für Kundenbindung
2. Beschwerdezufriedenheit ist ein multidimensionales Konstrukt 3. Unterscheidung von zwei Dimensionen: Ergebnis- und Prozesszufriedenheit 4. Ergebnis- und Prozesszufriedenheit beeinflussen die Globalzufriedenheit und das Wiederkaufverhalten 5. UN sollten beide Dimensionen der Beschwerdezufriedenheit berücksichtigen und das Beschwerdemanagement entsprechend ausrichten |
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Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus
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Managementaufgaben im Kundenbeziehungs-Lebenszyklus
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Strategische Relevanz des Beschwerdemanagements
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- Verschärfung der Wettbewerbssituation erhöht den Zwang zu konsequenter Kundenorientierung
- Kundenbindung wird zu wesentlicher unternehmerischen Zielgrösse - Beschwerdemanagement dient der Kundenbindung durch Stabilisierung gefährdeter Kundenbeziehungen -Im Rahmen des Kundenbindungsmanagments bietet das Beschwerdemanagement die besten Möglichkeiten, dem Kunden überzeugend unternehmerseitiges Commitment zu demonstrieren |
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Kundenbindung durch Beschwerdemanagement (Bild)
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Relevanz des Beschwerdemanagements im Qualitätsmanagement
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- wesentliche Hinweise auf Qualitätsmängel in Prozessen und Leistungen
- sie enthalten die "Stimme des Kunden" im Originalton und spiegeln somit die Kundenwünsche direkt wider - Beschwerdeauswertungen sind daher eine zentrale Grundlage für Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung |
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Relevanz des Beschwerdemanagements in EN DIN ISO 9000:2000 (Bild)
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Relevanz des Beschwerdemanagements im EFQM-Modell für Excellence (Bild)
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Ziele des Beschwerdemanagements (I)
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Globalziel: Erhöhig von Gewinn und Wettbewerbsfähigkeit
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Ziele des Beschwerdemanagements (II)
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Aufgaben des Beschwerdemanagments im Überblick
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-Stimulierung
- Annahme - Bearbeitung - Reaktion - Auswerung - Controlling - Reporting - Informationsnutzung |
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Ausgangspunkt Beschwerdestimulierung
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Nur ein Bruchteil der unzufriedenen Kunden beschwert sich. Der Anteil der "unvoiced complaints" beträgt oft zwischen 70 und 90%
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Ziel Beschwerdestimulierung
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Ermutigung unzufriedener Kunden zur Beschwerdeartikulation
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Massnahmen zu Beschwerdestimulierung
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- Einrichtung und Integration leicht zugänglicher Beschwerdewege
- Umfassende Kommunikation der Beschwerdewege - Realistische Abschätzung des Beschwerdeaufkommens nach Stimulierung |
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Ausgangspunkt Beschwerdeannahme
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Falsche Reaktion im Erstkontakt mit dem beschwerenden Kunden steigert vielfach massiv die Kundenunzufriedenheit
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Ziele Beschwerdeannahme
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- Sachliche Klärung des Problems ermöglichen
- Möglichst sofortige Problemlösung erreichen - Beschwerdeinformationen vollständig, schnell und strukturiert erfassen |
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Massnahmen Beschwerdeannahme
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- Schulung von MA zur Förderung der notwendigen fachlichen und sachlichen Kompetenzen
- Implementierung von PC-Software für die Beschwerdeannahme - Überzeugung von MA zur Annahme persönlich vorgetragener Beschwerden |
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Mitarbeiteranforderungen bei Beschwerdeannahme: Kenntnisse
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- Aspekte des Beschwerdeverhaltens
- Verhaltensrichtlinien - Bearbeitungsprozess - Kommunikationstechniken - Nutzung von Eingabemasken |
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Mitarbeiteranforderungen bei Beschwerdeannahme: Soziale Fähigkeiten
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- Kommunikationsfähigkeit
- Sensibilität - Kritikfähigkeit - Konfliktlösungskompetenz - Selbstbeherrschung - Belastbarkeit |
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Häufige Fehler bei Beschwerden
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- Fehlende emotionale Brücke
- Kunde wird nicht ernst genommen - Mitarbeiter verhält sich arrogant - Unnötige Bürokratie-Ansprüche vor schneller Hilfestellung - Niemand ist zuständig |
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Mögliche Einflussfaktoren für Beschwerdeführerverhalten
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- Tropfen, der das Fass zum Überlaufen bringt
- Kunde steht selbst unter Druck - Kunde ist enttäuscht vom UN, seine Erwartungen wurden nicht erfüllt - Kunde hat Überzeugung, dass nur laute Reklamationen ernst genommen werden - Kunde hat schlechte Laune - Kunde hat selber ein ungutes Erlebnis im Vorfeld |
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Ausgangspunkt Beschwerdebearbeitung
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Schnelligkeit der Beschwerdebearbeitung bestimmt massgeblich die Beschwerdezufriedenheit
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Ziele Beschwerdebearbeitung
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- Eindeutige Definition von Beschwerdebearbeitungsprozessen
- Klare Definition von Verantwortlichkeiten ("Beschwerde-Eigentum") |
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Massnahmen Beschwerdebearbeitung
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- Prozessbestimmung und -visualisierung
- Softwaregestütztes Prozessmanagement - Festlegung von Bearbeitungsstandards - Einführung softwaregestützter Mahn- und Eskalationssysteme |
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Beschwerdebearbeitung: Mögliche Standards
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- Erstkontaktquote
- Gesamtbearbeitungsdauer - Liegedauer - Mahnquote - Eskalationsquote |
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Ausgangspunkt Beschwerdereaktion
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Die Beschwerdezufriedenheit hängt nicht nur vom erreichten Ergebnis, sondern wesentlich auch von der Qualität des Prozesses (Individualität der Antwort u.ä.) ab.
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Ziel Beschwerdereaktion
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Wiedergutmachung des Schadens und Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit
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Massnahmen Beschwerdereaktion
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- Festlegung von Entscheidungsspielräumen für Mitarbeiter (Empowerment) und Training zum sinnvollen Umgang damit
- Differenzierung der Beschwerdereaktion nach Segment (Reaktionstyp, Kundenwert u.ä.) |
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Beschwerdereaktion: Reaktionsformen
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finanziell: Geldrückgabe, Preisnachlass, Schadenersatz
materiell: Umtausch, Reparatur, anderes Produkt, Geschenk immateriell: Entschuldigung, Erklärung/Information -> Wertschätzung zeigen |
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Beschwerdereaktion: Können-Wollen-Matrix
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Definition des Personalorientierten internen Marketing
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Planmässige Gestaltug der Austauschbeziehungen mit den Mitarbeitern
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Ziele des Personalorientierten Internen Marketing
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- Kunden- und qualitätsorientierte Personalauswahl
- Kunden- und qualitätsorientierte Information des Personals - Schaffung von Akzeptanz in Bezug auf Qualitäts- und Kundenorientierung - Vermittlung von Fähigkeiten zur Bewältigung von Kundenkontaktsituationen - Schaffung eines organisationsinternen Umfeldes, das kunden- und qualitätsorientierte Einstellungen und Verhalten stützt |
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Instrumente des Internen Marketing (Bild)
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Von Arbeitgebermarke zu realer Arbeitswelt (Bild)
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Aussenauftritt als ein Massnahmenfeld (Bild)
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Implikationen für den Aussenauftritt (Bild)
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Führung als ein Massnahmenfeld (Bild)
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Implikationen für die Führung (Bild)
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Führungssytem und Führungsverhalten (Bild)
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Führen mit Köpfchen - Limbische Mitarbeiterprofile
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1. Balance-Instruktion -> Führungrelevanz: Sicherer Arbeitsplatz, geregelte Abläufe und Arbeitszeiten
2. Stimulations-Instruktion -> Führungsrelevanz: Abwechslung und dynamisches Betriebsklima 3. Dominanz-Instruktion -> Führungsrelevanz: Autonomie, Macht und Verantwortung |
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Grundlegende Führungsstile (Bild)
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Grundlegende Führungsstile:
Bürokratischer Führungsstil |
- Behörden und Grossunternehmen
- starke Strukturierung und Reglementierung des Verhaltens - wenig Raum für ausgeprägte zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern |
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Grundlegende Führungsstile:
Autoritärer Führungsstil |
- v.a. in militärischen Organisationen
- Zielvorgabe des Vorgesetzten erfolgt typischerweise ohne Einbindung des Mitarbeiters - Meinungen und Interessen der Mitarbeiter bleiben i.d.R. vom Vorgesetzten ungeachtet |
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Grundlegende Führungsstile:
Patriarchalisch-fürsorglicher Führungsstil |
- kleineren Familienunternehmen
- geprägt von hoher Mitarbeiter- und eher geringer Leistungsorientierung - Vorgesetzter setzt persönliches Wohlergehen der Mitarbeitenden über die Leistungsziele des UN |
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Grundlegende Führungsstile:
Kooperativer Führungsstil |
- geprägt von hoher Leistungs- und Mitarbeiterorientierung
- Orientierung an klaren Zielsetzungen, die aber mit den Mitarbeitern gemeinsam vereinbart werden |
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Kundenorientierte Mitarbeiterführung beruht auf drei Dimensionen
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1. Leistungsorientierung des Vorgesetzten
2. Mitarbeiterorientierung des Vorgesetzten 3. Kundenorientierung des Vorgesetzten |
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Kundenorientierte Mitarbeiterführung:
Leistungsorientierung des Vorgesetzten |
- Vorgesetzter kommuniziert Unternehmensziele aktiv und regelmässig an Mitarbeiter und richtet deren Leistungsziele daran aus.
- Anerkennung der MA durch den Vorgesetzten beruht primär auf deren Leistungen. |
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Kundenorientierte Mitarbeiterführung:
Mitarbeiterorientierung des Vorgesetzten |
- Vorgesetzter bringt MA persönliche Wertschätzung entgegen
- berücksichtigt deren Probleme und berufliche Ziele - bindet MA in Entscheidungen mit ein und fördert deren Ideen |
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Kundenorientierte Mitarbeiterführung:
Kundenorientierung des Vorgesetzten |
- Vorgesetzter geht mit gutem Beispiel voran und lebt Kundenorientierung täglich,
- macht den MA die Bedeutung der Kunden für sie selbst und das UN klar - strebt ständige Verbesserung der kundenbezogenen Prozesse an - Kundenorientierung ist in den Zielen der MA fest verankert |
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Alternative Verfahren der Messung (kundenorientierten) Führungsverhaltens
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- Führungsworkshops
- 360 Grad-Rundumbeurteilung - Management-Audits - Selbstbewertung der Führungskraft - Mitarbeiterbefragungen/Mitarbeitergespräche |
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Drei Dimensionen des kundenorientierten Führungsverhaltens
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Typische Profile des Führungsverhaltens
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Massnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterorientierung
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Massnahmen zur Steigerung der Leistungsorientierung
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Massnahmen zur Steigerung der Kundenorientierung
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Zwei sich ergänzende Führungsebenen: Transaktionale & Transformationale Führung
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Idee Transaktionale Führung
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Transaktion steht im Vordergrund
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Ziel Transaktionaler Führung
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- Führung durch klare Definition von Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Erwartungen
- Führungskraft gibt z.B. Verhaltensstandards vor, wie Dienstleister sich zu verhalten haben, kontrolliert und saktioniert deren Einhaltung (z.B. Mystery-Shopping) |
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Effekt Transaktionaler Führung
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Schaffung von Klarheit, Sicherheit und Fairness beim Dienstleister und Stärkung des Intra-Rollen-Verhaltens (Dienst nach Vorschrift)
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Idee Transformationaler Führung
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Veränderung/Transformation der Bedürfnisse, Ziele und Motive des Dienstleisters zum Wohle der Organisation
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Ziel Transformationaler Führung
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Steigerung des Commitments des Dienstleisters für die Organisation
(Bsp: Vorbild (Pume, Kik Textil, Nestlé/Maggi), Service Vision (Zappos), Kreatives Denken (Google, Apple) |
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Vier Dimensionen/Vier I's Transformationaler Führung
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- Idealisierte Einflussnahme: Verbildlichkeit/Glaubwürdigkeit der Führungskraft
- Inspirierende Vision: Kommunikation eines attraktiven Zukunftsbildes - Intellektuelle Stimulierung: Hinterfragen etablierter Vorgehensweisen, kreativer Freiraum - Individuelle Unterstützung: Coach, Dienstleister als Individuum und nicht einer von vielen |
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Effekte Transformationaler Führung
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- gesteigerte wahrgenommene Unterstütung durch die Führungskraft
- höheren Grad an wahrgenommener Autonomie - mehr wahrgenommene Anerkennung für die geleistete Arbeit - stärkere Dienstleister-/MA-bindung an die Organisation - eine Förderung der Kreativität und Innovationskraft -> langfristige Motivation, dem Kunden bestmöglich zu dienen, da die Führung auf dienender, transformeller Kraft statt auf positioneller Kraft basiert |
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Effekte Transformationaler Führung
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