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105 Cards in this Set
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Erfolgschancen von Massnahmen zur Verbesserung der Einkaufskonditionen
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1. Preisverhandlungen mit Bestandslieferanten
2. Konsolidierung/Bündelung von Lieferanten 3. Konsequente regelmässige Ausschreibungen 4. Schaffung von mehr Transparenz 5. Einbeziehung von (mehr) internat. Lieferanten 6. Exaktere Spezifizierung von Bedarf 7. Verbesserte Verteilung der Einkaufsverantwortung 8. Einführung plausibler Waren-/Materialgruppen |
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Verbesserungspotentiale in der Beschaffung
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1. Qualifizierung der Mitarbeiter
2. Beschaffungsprozesse zu den Lieferanten 3. Stärkere Rolle des Einkaufs als Wertschöpfungsfunktion 4. Controlling der Beschaffungsaktivitäten 5. (Verstärkte) Internationalisierung der Beschaffung 6. Unterstützung durch IT Systeme 7. Interne Beschaffungsprozesse |
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Verantwortung der Einkaufsfunktion
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- Kosten senken
- Qualität verbessern - Geschwindigkeit erhöhen - Innovationen treiben |
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Erfolgsfaktoren Procurement-Funktion
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Stärkefaktoren der Procurement-Funktion
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Starke Positionierung der Procurement-Funktion im Unternehmen
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- Integration in die Geschäftsleitung
- Rolle klar festlegen (AKV, Schnittstellen) - Ziele klar formulieren - Strategie von der Unternehmensstrategie abgeleitet - Prozesse stellen sicher, dass der Einkauf systematisch und frühzeitig bei Beschaffungen eingebunden ist - Dialog mit allen Fachbereichen - Vernetzung der Manager und Mitarbeiter im Unternehmen - Ergebnisse |
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AKV
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Aufgaben
Kompetenz Verantwortung |
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Starke Positionierung der Procurement-Funktion in den Märkten
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- Marktwahrnehmung - Starker Unternehmensbereich
- Marktbearbeitungsstruktur - Materialgruppenstruktur - Marktproduktkenntnisse - Umfassende Produktkenntnisse - Marktlieferantenkenntnisse - Lieferantenstrukturen überblicken - Marktpräsenz - Marktbestimmende Spieler kennen - Marktstrategien - Auf der Basis von Unternehmens- und Einkaufszielen - Marktprozesse - Trannsparente Zusammenarbeit - Marktverbindlichkeit - Verbindlich und verlässlich |
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Starkes Management der Procurement-Funktion
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- Prozessorientierung - Alle Aufgaben & Ziele sind in Prozessnetzwerk definiert
- Methodenintegration - Methoden & Tools sind in Prozessen integriert - Rollenintegration - AKV sind in Prozessen integriert - Verhaltensintegration - Ethische Verhaltensstandard - Personalintegration - Organisationsmodell - KVP-Prozess - zur Optimierung der Prozesse und der strategischen Ausrichtung |
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Starke Procurement-Operations
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- Ausschreibungsmgmt - Bedarf präzise definiert
- Zielmgmt - Klare Zieldefinition bei Beschaffungsprojekten - Bieterkreismgmt - Angemessener Wettbewerb - Anfragemgmt - Hohe Angebotsqualität - Verhandlungsmgmt - Professionell vorbereitet & geführt - Vergabemgmt - nachvollziehare Vergabeentscheide - Ergebnismgmt - Verträge sind transparent und jeder Zeit verfügbar |
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Power in Procurement
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Aufgaben in der Procurement-Funktion
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Planning
Operations Controlling |
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Aufgaben im Procurement-Planning
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- Funktionseinordnung - hierarchisch
- Bedarfsstrukturierung - Inhaltliche Abgrenzung - Bedarfs-/Marktanalysen - Detailanalyse - Procurement-Portfolio - Basierend auf Materialgruppen - Procurement-Ziele - Differenzierte Zielfestlegung - Sourcing-Strategien - Grundlage für Beschaffungsprojekte - Strategisches Lieferantenmgmt - ABC Analyse - Strategisches Organisationsmgmt - Prozesse, Methoden, Tools, Strukturen sowie Führung und Entwicklung des Personals |
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Aufgaben in den Procurement-Operations
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- Ausschreibungsdesign - Ausschreibungen erstellen
- Bieterkreisabstimmung - Strategiekonforme Lieferantenauswahl - Anfragekoordination - Abwicklung Anfrageprozess - Angebotsauswertung - Bereitstellung Angebotsvergleiche - Verhandlungsvorbereitung - Verhandlungsziele - Verhandlungsführung - Gesprächs - & Konfliktführung - Vergabeentscheidung - Nachollziebar dokumentiert - Vertragsmgmt - Fomulierung rechtssicherer Verträge |
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Aufgaben im Procurement-Controlling
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- Operatives Controlling - Systematische Controlling der Erreichung der Leistungsziele
- Strategisches Controlling - Systematisches Bewerten, Eröffnen und Sichern der Erfolgspotenziale |
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Procurement-Aufgaben
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Ausgestaltung von Procurement-Aufgaben
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Einordnung der Procurement-Funktion im Unternehmen
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Vor- und Nachteile der Strukturalternativen
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Fremdversorgung im Unternehmensprozess
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Bedarfsvielfalt im Unternehmen
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Eigenentwickelte Materialgruppenstrukturen
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- Grundsätzliche Differenzierung der Beschaffungsobjekte
- Materialgruppenbildung - Produktionsmaterial (direct purchasing) - Materialgruppenbildung - Nicht-Produktionsmaterial und Dienstleistungen (indirect purchasing) - Verschlüsselung der Materialgruppen und Beschaffungsobjekte - Integration der Materialgruppen in ERP-Systemen |
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Nicht-Produktionsmaterial und Dienstleistungen: Sachgebiete
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Nicht-Produktionsmaterial und Dienstleistungen: Hauptgruppen
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Nachfragemacht des Unternehmens
Wo steht das Unternehmen auf dem Markt? |
Punktevergabe von 1-5
1 = Keine Wahrnehmung des UN in den Märkten 2 = Wahrnehmung der UNexistenz in den Märkten 3 = Wahrnehmung des UN als marktbedeutende Kraft 4 = Wahrnehmung des UN als marktführende Kraft 5 = Wahrnehmung des UN als marktbeherrschende Kraft |
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Auftragsattraktivität: ABC Analyse
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Bei der ABC-Teilanalyse erfolgt zunächst eine systematische Bewertung der in einer Materialgruppe vorliegenden Auftragsvolumina:
A-Materialien: sehr hochwertig (Einkauf nach Bedarf) B-Materialien: mittlere Wertigkeit C-Materialien: niedrige Wertigkeit (an Lager) |
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Auftragsattraktivität: XYZ-Analyse
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Auf ABC-Teilanalyse aufbauend wird in einer XYZ-Teilanalyse die Auftragsfrequenz beurteilt, also die Regelmässigkeit ihrer Beauftragung.
X-Materialien: Hohe Frequenz und hohe Vorhersagegenauigkeit Y-Materialien: Mittlere Frequenz und mittlere Vorhersagegenauigkeit Z-Materialien: Sporadische Bedarfe mit geringer Vorhersagegenauigkeit |
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ABC/XYZ-Analyse: Auftragsattraktivität von Materialgruppen
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Bewertung der Markttransparenz
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Bewertung der Objektattraktivität
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Kostenrisiko des Versorgungsausfalls/der Vorsorgungsumstellung
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Einschätzung der Nachfragemacht (Procurement-Power)
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Marktorientierte Angebotsmacht der Lieferanten
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- Wettbewerbsintensität
- Beziehungskompetenz - Kapazitätsauslastung - Wirtschaftsstärke |
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Objektorientierte Angebotsmacht der Lieferanten
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- Objekt-Exklusivität
- Entwicklungsfähigkeit - Produktionsfähigkeit - Personalverhalten |
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Einschätzung der Angebotsmacht (Supplier-Power)
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Procurement-Portfolio
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Beispiel Portfolio-Analyse
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-> Startpunkt: hoher Wert, relativ wenig Aufwand
Werbeartikel: viele Stückeinheiten zu kleinen Preisen Difficulty intern und extern eher gering |
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Effektivitätsziele
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TCO: Total Cost Ownership
Maverick-Buying: non compliance mit Verträgen - Nicht-Einhalten von Verträgen durch MA |
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Effinzienzziele im Einkauf
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Einordnung von Sourcing-Strategien
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Strategie-Profil Beispiel
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Beispiel: Strategische Stossrichtungen
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1. Tag als Einkäufer
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- Vergaben/Prozesse erfragen und Umsetzung zu prüfen versuchen
- Was sind Einstellungen & Vorgaben der GL -> Einkaufsstrategie - Einkaufsstrategie von Unternehmensstrategie abgeleitet - Daten in Kategorien teilen -> Materialgruppen |
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Chancen- und Risikoorientierung im Lieferantenmanagement
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Risikoorientierung
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- Marktrisiken: Politische Stabilität, Korruptionsanfälligkeit, Steuerpolitik, Währungsstabilität, Zollpolitik
- Lieferantenrisiken: Liquidität, Eigenkapitalquote, Zahlungsverhalten, Wettbewerbsfähigkeit - Prozessrisiken: Entwicklung, Produktion & Lieferung von Leistungen - Finanzrisiken: finanzielle Auswirkungen einer gestörten Zusammenarbeit |
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Arbeitsschritte zur Akquise und Integration von Neu-Lieferanten
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FOKUS-Systematik
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F - Führungssystem
O - Operative Fähigkeiten K - Kostenmanagement U - Unternehmensnetzwerk S - Strategisches Risikomanagement |
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Steuerung operativer Lieferantenprozesse
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Schritte
1: Ausschreibungsdesign 2: Bieterkreisabstimmung 3: Anfragekoordination 4: Angebotsauswertung 5: Verhandlungsvorbereitung 6: Verhandlungsführung 7: Vergabeentscheidung 8: Vertragsmanagement |
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Umsetzung operativer Lieferantenprozesse
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- Generelle Ansprechpartner
- Generelle Verhaltensstandards: * Allgemeine Grundsätze, Recht und Gesetz * Grundsätze zur sozialen Verantwortung * Grundsätze zum Verhalten gegenüber Lieferanten - Generelles Konfliktmanagement |
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Lieferantenbewertung und -entwicklung
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- Festlegung der erforderlichen Steuerungsintensität im Lieferanten-Set
- Überwachung von Lieferantenmindestanforderungen (Steuerungsintensität I) - Management der Lieferanten-Performance (Steuerungsintensität II) - Implementierung von strategischen Lieferantenprogrammen (Steuerungsintensität III) - Einsteuerung von Erkenntnissen in die Weiterentwicklung von Sourcing-Strategien |
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Intensitätsstufen der Lieferantenbewertung
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Klassifizierung anhand Portfolio-Analyse
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Eskalationsprozess im strategischen Lieferantenmanagement
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Beispiel One-Pager für ein Bewertungsprofil einer Geschäftsbeziehung (Soll-Ist-Analyse)
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Gegenseitige Privilegien:
Sie unterstreichen die besondere Qualität der Kooperation und heben die Beziehung sichtbar von anderen Lieferantenverhältnissen ab |
- Kommunikation: Installation einer Regelkommunikation auf Top-Management-Ebene
- Eskalation: Direkter gegenseitiger Zugang zum Executive-Level in Krisensituationen - Transparenz: Offene Kalkulationen als Basis-Standard der Geschäftsbeziehung - Information: Vorzeitige Lieferanteninfo über neue Projekte Marktauftritt: Gemeinsamer partnerschaftlicher Auftritt in der Öffentlichkeit |
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Procurement-Manager (PM)
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- Aufgaben: Führung der Procurement-Funktion, Vertretung der Funktion nach innen und aussen
- Kompetenzen: Abschliessende Entscheidungskompetenz für alle Belange der Procurement-Funktion - Verantwortung: Gesamtverantwortung für die P-Funktion |
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Commodity-Manager (CM)
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- Aufgaben: Versorgung der Materialgruppen (Commodities), Procurement-Planning
- Kompetenzen: in delegierter Materialgruppe umfassende Entscheidungskompetenz - Verantwortung: Ergebnis- und Compliance-Verantwortung für die delegierten Aufgaben für die zugeordneten Materialgruppen |
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Commodity-Einkäufer (CE)
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- Aufgaben: Unterstützung der Commodity-Manager, eigenständige Durchführung von delegierten Projekte
- Kompetenzen: eigenständige fachliche Ausgestaltung der Lösungskonzepte zu delegierten Unterstützungsaufaben - Verantwortung: Ergebnis- und Compliance-Verantwortung für die delegierten Aufgaben |
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Procurement-Assistent (PA)
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- Aufgaben: Administrative Unterstützung der PM, CM, CE und PC
- Kompetenzen: Ausführung der unmittelbar zugeordneten Aufgabenstellung unter Beachtung der Vorgaben für Durchführung und Ergebnisse - Verantwortung: Zuverlässige und vorgabekonforme Ausführung aller delegierten Aufgaben |
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Procurement-Controller (PC)
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- Aufgaben: Unterstützung & Berichterstattung der PM & CM durch Bereitstellung führungsrelecanter Infos
- Kompetenzen: Generierung und Einforderung aller erforderlichen Infos zur Wahrnehmung der Controlling-Aufgaben - Verantwortung: Sicherstellung umfassender Leistungs- und Compliance-Transparenz |
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Systematik einer transparenten Prozessaufbereitung
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Ablauforganisation der Procuremen-Funktion
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Einflussfaktoren auf Personalanforderungen
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Fach- und Methodenkompetenzen
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- Produktkompetenzen
- Marktkompetenzen - Ausschreibungskompetenzen - Lieferantenmanagement- Kompetenzen - Verhandlungskompetenzen - Controllingkompetenzen |
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Die klassischen Modelle der Einkaufsorganisaion
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Kompetenzbasiertes Einkaufs-Managment KEM als optimale Organisationsform des modernen Einkaufs
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Ausgewählte Musterstrukturen für Standard-Leistungsverzeichnisse
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Preismodelle
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Vorgangsschema zur Gestaltung von Vertragstexten
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Ausschreibungsunterlagen-Set
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- Leistungsverzeichnis
- Nachweisliste Bietermindestanforderungen - Preisblatt Einstandspreis inklusive aller erforderlichen Anlagen - Vertragsbedingungen & AEB |
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Ziele der Bieterkreisabstimmung
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- Sichere Erfüllung der Qualitätsanforderungen einer Ausschreibung
- Sichere Erfüllung der Zeit- bzw. Flexibilitätsanforderungen einer Ausschreibung - Sichere Erfüllung der Innovationsanforderung einer Ausschreibung |
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Bieterkreisauswahl: Okay-Kriterien
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Kriterien, die zu einer direkten Setzung eines Lieferanten auf die RFQ-List führen
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Bieterkreisauswahl: K.-o.-Kriterien
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Ausschlusskriterien, wie z.B. Bieterkreismindestanforderungen
Alle Lieferanten, von denen man weiss, dass sie nicht alle Kriterien erfüllen, dürfen nicht weiter berücksichtigt werden. |
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Bieterkreisauswahl: Leistungskriterien
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Aus dem Ausschreibungsdesign ist ein fachlicher Kriterienkatalog abzuleiten, der die Ansprüche an die Leistungsfähigkeit der Bieter konkret macht. Die Leistungskriterien können dann mit einem einfachen Scoring-Verfahren hinterlegt werden (übererfüllt - erfüllt - teilweise erfüllt - nicht erfüllt)
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Strukturierte Bieterkreisauswahl
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Ziele der Anfragekoordination
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= Gestaltung eines geordneten Verfahrens der Angebotsakquise
- Transparente Kommunikation der Anfrageinhalte - Stringente Anfrageprozesse - Strategische Wettbewerbspositionierung |
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Beispiel Einfacher Preisvergleich
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Kosten-Nutzen-Analyse: K.-o.-Kriterien
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Ziele der Verhandlungsvorbereitung
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Aktivierung des Wettbewerbsarguments
-> Bieter sollen im Wettstreit durch eine geschickte Gesprächsführung in Bewergung gebracht werden |
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Teilprozess der Verhandlungsvorbereitung
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Schitt:
1 Analyse der Interessenten der Verhandlungspartner 2 Analyse der Machtverhältnisse der Verhandlungspartner 3 Festlegung der Vertragsziele (wichtig!) 4 Ableitung einer geeigneten Verhandlungsstrategie 5 Strategieuntersetzung mit Verhandlungstaktiken 6 Festlegung des Verhandlungsteams 7 Organisatorische Vorbereitung der Verhandlung |
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Typische Merkmale professioneller Einkäufer
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Interessensgefüge in Verhandlungen
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Konkretisierung der Machteinschätzungen im spezifischen Vergabefall
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Aktivierung persönlicher Machtwahrnehmung
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- Macht durch das Unternehmen, das man vertritt
- Macht durch persönliche Ausstrahlung als Verhandlungsführer - Macht durch die Kompetenz des Verhandlungsführers - Macht durch den Wettbewerb im Vergabeprojekt |
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Festlegung der Verhandlungsziele
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Verhandlungsstrategien
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Leitplanken für die Verhandlung
systematische Beschreibung des "Wegs zum Ziel" |
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Ausgewählte Strategietypen
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- Kooperationsstrategie
- Kompromissstrategie - Konkurrenzstrategie - Defensivstrategie - Beziehungsstrategie - Exit-Strategie |
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Verhandlungsstrategie: Kooperationsstrategie
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beide haben etwas davon
Win-Win-Strategie |
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Verhandlungsstrategie:
Kompromissstrategie |
beide geben etwas
Balance unterschiedlicher Interessensschwerpunkte gegenseitige Zugeständnisse |
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Verhandlungsstrategie:
Konkurrenzstrategie |
bedingungslose Durchsetzung eigener Interessen
mit aller Macht alles herausholen |
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Verhandlungsstrategie:
Defensivstrategien |
Fähigkeit, eigene Interessen durch die Ausübung von Macht durchsetzen zu können
Macht wird jedoch nicht eingesetzt und kurzfristige Interessen zurückgestellt, um langfristige Interessen zu realisieren |
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Verhandlungsstrategie:
Beziehungsstrategie |
Einkäufer hat keine Macht
übermächtiger Verhandlungspartner, der seine Macht einsetzt und Interessenausgleich beherrscht |
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Verhandlungsstrategie:
Exit-Strategie |
zwecks Beziehungsabbruch
Druck auf Verhandlungspartner wird verstärkt eigene Unabhänigkeit demonstrieren |
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Übersicht wichtiger Verhandlungstaktiken
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Manipulative Beziehungstaktiken
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Verhandlungsteam - Decision Maker
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Entscheidungshoheit über Verhandlungsergebnisse
tritt niemals direkt auf -> Eskalationsstufe bewahren verantwortlich für interne Verhandlungsziele und grundsätzliche strategische Vorgaben |
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Verhandlungsteam - Commander
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Einkaufsleiter: Zielverantwortung, Verhandlungsstrategien und Taktiken
beobachtende Funktion, sagt bei Verhandlung nichts gibt Signale an Negotiator |
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Verhandlungsteam - Negotiator
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führt Verhandlung operativ
kann bei Festfahren ausgetauscht werden |
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Verhandlungsorganisation
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- Wahl des Verhandlungsortes
- Einladung der Teilnehmer mit Agenda und Zeitrahmen - Vorbereitung des Verhandlungsraums - Bereitstellung von Rückzugsräumen - Bereitstellung einer angemessenen Verpflegung |
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Phasen der operativen Verhandlungsführung
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Prinzip der Instinktfalle
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Ziele in der Vergabeentscheidung
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Kern ist Entscheidungsprozess zur Auftragsvergabe
-> Prozess muss sicherstellen, dass der wirklich beste Anbieter den Auftrag bekommt |
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Entscheidungsprozess
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1 - Aktualisierung des Angebots
2 - Aktualisierung des Angebotsvergleichs nach Verhandlung 3 - Vorbereitung einer Vergabeempfehlung 4 - Treffen der Vergabeentscheidung 5 - Berichterstattung der Ergebnisse |
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Ziele des Vertragsmanagements
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Abbilden des Willens der Vertragsparteien mit den sich daraus ergebenden Rechten und Pflichten
-> durch strukturierte Prozesse eine systematische Vertragserstellung, formell korrekter Vertragsabschluss, zielgenaue Kommunikation von Vertragsdokumenten, zuverlässige Vertragsumsetzung |
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Erstellung und Lenkung von Vertragsdokumenten
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1 - Erstellung von Vertragsdokumenten
2 - Vertragsabschluss 3 - Dokumentenmanagement 4 - Vertragsumsetzung |
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Prozess Vertragsumsetzung
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