Økonomistyring - Eksamen

Front 1

Indirekte omkostninger

Back 1

Omkostninger vi ikke direkte kan henføre til et omkostningsobjekt, men som vi må allokere vha. en anden metode.

Front 2

Direkte omkostninger

Back 2

Omkostninger vi direkte kan henføre til omkostningsobjektet

Front 3

Variable omkostninger

Back 3

Omkostninger der varierer med produktionsvolumen.

Front 4

Faste omkostninger

Back 4

Omkostninger der består af et fast beløb, der ikke ændres ift. produktionsvolumen.

Eksempel: leje af lokaler

Front 5

Blandede omkostninger

Back 5

Omkostninger der indeholder både en fast og variabel komponent.

Eksempel: El, vand og naturgas (fast beløb + forbrugsafgift der varierer efter forbrug).

Front 6

Trinvist (springvist variable omkostninger)

Back 6

Ændringer i produktionsomfang medfører at omkostningsniveauet ændres springvist.

Eksempel: Nystartet enkelsmandsrevisionsfirma (ved ansættelse af en ekstra medarbejder fordobles deres kapacitet).

Front 7

Meromkostninger

Back 7

Når vi ønsker at øge vores aktivitetsniveau fra et niveau til et andet, så er det relevant at vide om vores meromsætning fratrukket vores meromkostninger, dvs. vores merprofit rent faktisk stiger.

Front 8

Marginale omkostninger

Back 8

Ændringen i de totale omkostninger, hvis man producerer ét stk. mere.

Front 9

Dækningsbidrag

Back 9

Den del af omsætningen der er tilbage, når de variable udgifter er betalt. Hvis dækningsbidrag er positivt, vil vi fortsætte med at producere indenfor den kapacitet vi har.

Dækningsbidrag= omsætning - variable omkostninger

Front 10

Dækningsgrad

Back 10

Hvor stor en del dækningsbidraget udgør af omsætningen.

Dækningsgrad = dækningsbidrag/omsætning

Front 11

Offeromkostninger

Back 11

Det tabte overskud fra en anden anvendelse af virksomhedens ressourcer fremfor den aktuelle anvendelse.

Eksempel: At være studerende, hvor offeromkostningen er det vi kunne have tjent ved at arbejde fuldtid.

Den generelle beslutningsformel:Overskud (nudrift) – Overskud (alternativ) > 0

Front 12

Afholdt omkostning (Sunk cost)

Back 12

Omkostninger der er afholdt i fortiden og som ikke ændrer sigsom konsekvens af en given handling, hvorfor de ikke skal med ibeslutningskalkulerne.

Front 13

Formel for aktivitetssats (cost drivers)

Back 13

Aktivitetssats = Kapacitetsomkostninger/ antal aktivitetsenheder

Aktivitetsenhed: Det kan være løntimer, lønkroner, maskintimer, produktionstid, osv.

Front 14

Hvad er et omkostningsobjekt?

Back 14

Noget vi henføreromkostninger til, typisk et produkt.

Eksempelvis kvægdrift. Hvad koster det at producere et kg. mælk?

Front 15

Forklar den direkte metode (allokering)

Back 15

Fortrænger støttefunktionernes indbyrdes ressourcetræk og fordeler ressourceforbruget direkte fra støttefunktionerne til produktionslinjerne.

Her er der INGEN fordeling mellem støttefunktionerne.

Front 16

Forklar den trinvise metode (allokering)

Back 16

Fordeler støttefunktionernes indbyrdes ressourcetræk (envejs)

Man begynder typisk med den støttefunktion, der har den største omkostningspulje. Så fordeles disse omkostninger ud til de andre støttefunktioner og produktionslinjerne. Denne process gentages ved de næste støttefunktioner, til alle støttefunktionsomkostningerne er fordelt.

Disse fordeles til sidst ud på produktionslinjerne.

Vær opmærksom på, at der kun tages højde for den ene side af det indbyrdes ressourcetræk.

Front 17

Forklar den reciprokke metode (Allokering)

Back 17

Fordeler støttefunktionsomkostningerne i ét hug og tager hensyn til alle funktionernes indbyrdes ressourcetræk. (Tovejs)

Trin 1- Beregning af reciprokke omkostningspuljer:

Støttefunktionens omk + Andelen af egne omk. +Andelen af omk. i andre afdelinger - summen af alle omk. afholdt i afdelingen

Trin 2: Fordel de reciprokke omkostningspuljer ud fra det samlede ressourcetræk.

Front 18

Hvad er regnskabsmetoden (absortion costing)?

Back 18

Produktomkostninger: Direkte materialer, direkte arbejdskraft, variable produktions overhead, faste produktions overhead.

Periode omkostninger: Salg- og administrationsomkostninger.

Front 19

Hvad er bidragsmetoden (variable costing)?

Back 19

Produktionsomkostninger:

Direkte materialer, direkte arbejdskraft, variable produktions overhead

Periode omkostninger: Faste produktions overhead, salgs- og administrationsomkostninger.

Ser kapacitetsomkostningerne som afholdte omkostninger.

Front 20

Formel for nulpunktsafsætning (break even)

Back 20

Faste omkostninger/dækningsbidrag pr. stk.

Front 21

Formel for nulpunktsomsætning

Back 21

Nulpunktsomsætning = Faste omkostninger/ dækningsgraden

Front 22

Sikkerhedsmargin

Back 22

Bruges til at give idé om hvor tæt vi er på nulpunktet

Omsætning (budget eller faktisk) - nulpunktsomsætning

Front 23

Hvad er en Aktivitetsomkostningspulje?

Back 23

De omkostninger, der relaterer sig til en aktivitet

Front 24

Hvad dækker ABC analyse over?

Back 24

At fordele indirekte omkostninger ud på de aktiviteterne ved hjælp af aktivitetssatser (cost drivers)

Tager højde for hvor meget omkostningsobjekterne bruger af aktiviteterne.

Front 25

Hvad er forskellen på teoretisk, praktisk, anvendt, ubrugt kapacitet?

Back 25

Teoretisk kapacitet: Alt kører hele tiden (ikke realistisk).

Praktisk kapacitet: Der er taget højde for pauser, service, planlagt spildtid, osv.

Anvendt kapacitet: Den kapacitet man rent faktisk anvender.

Ubrugt kapacitet: Praktisk kapacitet- anvendt kapacitet.

Front 26

Hvilken form for kapacitet skal man altid udregne aktivitetssatsen (cost driver) på baggrund af (I ABC og TC-ABC)?

Back 26

Ved traditionel ABC: Praktisk kapacitet

Ved TD-ABC: Anvendt kapacitet

Front 27

Hvorfor beregner man ækvivalente enheder?

Back 27

Med henblik på periodisering og fastsættelse af periodens produktionsomkostninger

Ækvivalenteenheder = antal delvist færdiggjorte enheder * procentvise færdiggørelse

Front 28

Hvilke metoder kan man bruge til at værdisætte ækvivalente enheder?

Back 28

Vægtet gennemsnitsmetoden: Enheder videreført til næste afdeling + varer i arbejde ultimo

FIFO metoden: Primolager + (påbegyndt produktion - varer i arbejde ultimo) + varer i arbejde ultimo

Front 29

Hvilke trin gennemgåes til beregning af ækvivalente enheder?

Back 29

Trin 1: Beregn ækvivalente enheder (FIFO- eller vægtet gennemsnitsmetoden)

Trin 2: Koble enheder til omkostninger

Trin 3: Berigtigelse af fordeling

Front 30

Blok 2

Back 30

Blok 2

Front 31

Hvordan udarbejdes produktionsbudgettet?

Back 31

Budgetteret salg i stk

+ Ønsket slutlager

=Total behov i stk

-Primo lager

=Nødvendig produktion

Front 32

Hvordan udarbejdes indkøbsbudgettet (direkte materialer/råvarer)?

Back 32

Budgetteret produktion

*Råvareforbrug pr. produceret enhed

=Råvare behov prod.

+Ønsket slutlager (råvarer)

=Totalt råvare behov

-Primo råvarelager

=Råvare indkøb

Front 33

Hvordan udarbejdes et direkte løn budget?

Back 33

Budgetteret produktion

*Direkte løntimer pr. produceret enhed

=Løntimer nødvendige

(evt garanterede løntimer)

=Løntimer udbetalt (som minimum garanterede timer)

*Lønrate pr. time

=Total løn

Front 34

Hvordan udarbejdes produktions overhead budget?

Back 34

Budgetteret produktion

*Variabel overhead rate

=Variable overhead omkostninger

+Faste overhead omkostninger

=Total produktionsoverhead

-Noncash overhead omkostninger (afskrivninger)

=Udbetalinger for overhead omkostninger

Front 35

Hvordan udarbejdes et slutlager budget for færdigvarer?

Back 35

Budgetteret produktion

*Enhedsproduktionsomkostning (materiale, labour mm.)

=Slutlager i monetær værdi

Front 36

Hvordan udarbejdes et salgs- og administrationsomkostningsbudget?

Back 36

Budgetteret salg

*Variabel salgs- og admini. rate

=Variable omkostninger

+Faste salgs- og admin. omk.

=Total

-Noncash omk.

=Udbetalinger for salg/adm.

Front 37

Hvordan udarbejdes et likviditetsbudget?

Back 37

Start kontantbeholdning

+Indbetalinger

=Total likviditet

-Betalinger

=Overskud af likviditet

+-Finansiering (lån, tilbagebetaling, renter)

=Slut kontantbeholdning

Front 38

Hvordan udarbejdes en budgetteret resultatopgørelse?

Back 38

Salg

- Omkostninger for solgte varer

=Bruttoavance

- Salgs- og admin. omk.

=Resultat før finan. poster

-Renteomkostninger

=Resultat før skat

Front 39

Hvad er en standart cost?

Back 39

Den forventede omkostning per produktenhed.

Front 40

Hvordan kan en standart cost (cost control) varians deles op?

Back 40

I en materiale prisvarians (MPV) og en materiale mængdevarians (MQV)

Front 41

Hvordan udregnes prisvariansen (MPV), og hvad dækker den over?

Back 41

MPV=AQ(AP-SP)

Hvor meget den faktiske pris på den forbrugte mængde afviger fra vores standartpris.

Front 42

Hvordan udregnes materiale mængdevariansen (MQV), og hvad dækker den over?

Back 42

MQV=SP(AQ-SQ)

Om vi har forbrugt mere eller mindre materiale en vi havde regnet med.

Front 43

Hvad kan direkte time variansen opdeles i?

Back 43

I en direkte time rate varians (LRV) og en direkte time effektivitetsvarians (LEV)

Front 44

Hvordan udregnes vores direkte time rate varians (LRV), og hvad dækker den over?

Back 44

LRV=AH(AR-SR)

Om vores aktuelle timerate ift. de faktiske timer, er højere eller lavere end budgettet.

Front 45

Hvordan udregnes vores direkte time effektivitetsvarians (LEV), og hvad dækker den over?

Back 45

LEV=SR(AH-SH)

Om vores aktuelle antal direkte arbejdstimer er højere eller lavere end budgetteret.

Front 46

Hvad kan variable produktions overhead varianser opdeles i?

Back 46

I en spending varians (SV) og en effektivitetsvarians (EV).

Front 47

Hvordan udregnes spending variansen (SV), og hvad dækker den over?

Back 47

SV=AH(AR-SR)

Om vores rate for overhead omkostninger ift. de faktiske forbrugte timer har været højere eller lavere end budgetteret.

Front 48

Hvordan udregnes vores effektivitetsvarians (EV), og hvad dækker den over?

Back 48

EV=SR(AH-SH)

Om vi har brugt flere timer på produktionen end budgetteret ift. vores overhead omkosninger.

Front 49

Hvad viser det fleksible budget?

Back 49

Hvordan omsætning og omkostninger burde have været ved vores faktiske aktivitet.

Viser også en opdeling af varianser, som skyldes god eller dårlig cost control.

Front 50

Hvordan kan totalvariansen opdeles når vi taler om fleksible budgetter?

Back 50

I en cost control og aktivitetsvarians.

Vi får altså nu mulighed for at undersøge om en ufavorabel varians skyldes dårlig cost control eller nedsat aktivitet.

Front 51

Hvad kan faste overhead varianser opdeles i?

Back 51

I en budgetvarians og en volumenvarians.

Front 52

Hvordan udregnes vores faste overhead rate FR (som anvendes til faste overhead varianser)?

Back 52

FR=(fast overhead omkostning)/(aktivitetsniveau)

Front 53

Hvordan udregnes vores faste overhead's budget varians?

Back 53

Budget varians = (faktisk fast overhead)-(budgetteret fast overhead)

Front 54

Hvordan udregnes vores faste overheads volumenvarians?

Back 54

Volumenvarians=(budgetteret fast overhead)-(SH*FR)

Front 55

Hvad dækker en salgsaktivitetsvarians over?

Back 55

Salgsaktivitetsvarians=(Salgsmixvarians)+(Salgskvantitetsvarians)

Front 56

Hvad dækker salgsmixvariansen over?

Back 56

Salgsmixvariansen kan anvendes hvis en virksomhed sælger to produkter der er substitutter. Her dækker salgsvariansen over den forskel der er i fordelingen af solgte varer.

Fx kan der være være budgetteret et salg på 20 % af vare X, og 80 % af vare Y, men reelt sælges der 28 % af vare X og 72 % af vare X.

Front 57

Hvad dækker salgskvantitetsvariansen over?

Back 57

Relaterer sig til salgsmixvariansen, men kigger på de totale afvigelser der er i salget. Altså fx hvis der er budgetteret et salg på 20.000 af både X og Y, men der sælges kun 18.000.

Front 58

Hvad er formålet med at anvende ABB?

Back 58

ABB bruges til at budgettere de indirekte omkostninger mere præcist, og lave en mere præcis budgetvariansanalyse.

Det vil altså sige, at vi "åbner" for de faste omkostninger og prøver at allokere dem ud på vores produkter.

Front 59

Hvad kræver det af en virksomhed, for at kunne implementere en ABB-model?

Back 59

Det kræver, at virksomheden allerede bruger en ABC model til deres omkostninger.

Der skal altså være MANGE cost drivere i virksomheden.

Front 60

Hvad er de overordnede principper i Beyond Budgetting (BB)?

Back 60

- Skifte fra individuelle målsætninger til gruppe/team baserede - Skifte fra absolutte målsætnniger til relative mål

- Øget brug af subjektivitet i præstationsevalueringen

- Og fjern selve årsbudgettet

Front 61

BB bygger på en kritik af traditionel budgettering. Hvad går denne kritik ud på?

Back 61

"Gaming" er for højt i virksomheder med traditionelt budget (man forsøger som agent at forhandle sig til et lavt præstationsmål, for derefter kun at arbejde hårdt til det mål er nået).

Derudover er traditionel budgettering meget dyr, og kræver en del af ledelsens tid.

Front 62

Hvad hedder de to trin (bjergtoppe) i BB?

Back 62

Step 1: Adaptive Organisations / A Continuous Adaptive proces

Step 2: Adaptiveand Decentralized Organizations

Front 63

Hvad dækker trin 1 i BB over (Adaptive Organisations/A Continuous Adaptive proces)?

Back 63

- Kort sagt: Løbende forecasts (til at sætte mål) og relativ præstationsmåling

Front 64

Hvad dækker trin 2 i BB over (Adaptive and Decentralized Organizations)?

Back 64

- Kort sagt: At sørge for en decentraliseret organisationsstruktur. Teambaseret ansvar og frihed til at beslutte.

Front 65

Hvad forstås der med begrebet Just In time (JIT)?

Back 65

Når en virksomheden forsøger at være Just In Time dækker det over, at den for alt i verden vil undgå spild. Spild kan her være; vente, lagring og fejl, da det ikke er værdiskabende for virksomheden.

Front 66

Hvad forstås der med begrebet lean?

Back 66

Lean er en videre udvikling af Just in time. Der er ligesom i JIT fokus på potentielt spild samt gennemløbstid (delivery cycle time), værdiskabende tid (value added time) og MCE.

Front 67

Hvordan sættes standarter i en virksomhed med lean?

Back 67

I en lean virksomhed anvendes standarter til at motivere; Standarter kan evt. sættes efter best performance, eller andet. Standarterne skal være tilpas høje, for at vores medarbejdere konstant yder deres bedste.

Front 68

Hvorfor bruger vi avancerede varianser (Cheatham varianser)?

Back 68

De "simple" variansanalyser har været kritiseret for at have for lidt fokus på pris og effektivitet og IKKE kvalitet.

Eksempelvis tager volume variansen ikke højde for overproduktion (lager opbygning).

Disse avancerede varianser benyttes af Lean virksomheder.

Front 69

Hvad bruges økonomistyring til?

Nævn 5 punkter...

Back 69

1. Identificer modtager af informationer.

2. levere information som hjælper beslutningstagerne

3. forstå økonomisk information

4. identificerer, måler og kommuniker information

5. forstå beslutningsprocessen

Front 70

Overskudsgrad

Back 70

Overskud/omsætning *100

Front 71

Blok 3

Back 71

Blok 3

Front 72

Præstationsmåling

Back 72

Motiverer medarbejderne, hvilket får dem til at præstere bedre = virksomheden får et bedre resultat

Front 73

KPI’er (key performance indicators)

Back 73

KPI’er kobles normalt sammen med et belønningssystem (straf eller belønning for præstationen). Formålet er at medarbejderne skal arbejde sammen med virksomheden mod de strategiske mål.

Måleudstyr: kongruens og kontrollabilitet.

Front 74

Hvad er forskellen på principal og agent?

Back 74

Principal= ejeren

Agent = medarbejderen

Front 75

Kongruens

Back 75

Medarbejdernes mål skal stemme overens med virksomhedens strategiske mål

Eksempel på inkongruens:
Telefonsupporter bliver vurderet på tid.

Front 76

Kontrollabilitet

Back 76

Vi kan ikke kontrollere noget som vi ikke selv kan påvirke

- Jo højere kontrollabilitet jo bedre effekt har præstationsmålingssytemet (man kan ikke fjerne alt risiko)

Eksempel: Om der er benzin på flyet = kontrollerbart

Om bagagen kommer på det rigtige fly i Frankrig selvom vi er DK = ukontrollerbart

Front 77

Designkriterier

Back 77

- Risiko (kontrollabilitet)

- Forvrængning (kongruens)

- Manipulation

- Måleomkostninger

Front 78

Risiko

Back 78

Risiko ved enpræstationsmåling referer til det forhold, at andre faktorer – udenfor agentenskontrol påvirker resultatmålingen enten i positiv eller i negativ retning.Støj eller risiko medfører at agentens reelle indsats ikke afspejles imålingen.

Kan relateres tilkontrollerbarhed; kontrollerbar og ikke-kontrollerbar risiko. Denkontrollerbare risiko skal allokeres til medarbejderne.

Front 79

Manipulation

Back 79

Manipulation erden adfærd, hvor agenten udnytter det asymmetriske informationsforhold mellemagent og principal for egen vindings skyld.

Adverse selection (skjult information): Førkontraktindgåelsen. Agenten har privat/lokal information i ft. principalen ogdet udnyttes ved kontrakt indgåelsen (agenten indføjer en buffer i budgettet)

Moral hazard (skjult handlen): Efter kontraktindgåelsen haragenter incitament til at afvige fra kontrakten, fordi principalen harvanskeligt ved at observere afvigelse. (agenten slapper af)

Front 80

Forvrængning

Back 80

Kan relateres til kongruens. Forvrængningreferer til hvor komplet målingen indfanger den målte præstations værdiskabelsefor organisationen.

Opgavenspartielle værdiskabelse: Er der en årsags-virkningsrelation mellempræstationen/opgaven som målingssystemet indfanger og organisationensværdiskabelse?

Fleropgaveproblematikken (multi-tasking): Indfanger målingssystemet alle deopgaver/præstationer, som agenten er påtænkt at skulle løse i sit job ibestræbelserne på at skabe værdi for organisationen?

Eksternaliteter: Tagermålingen højde for afhængighedsforhold (positive såvel som negative) mellem denenkelte agents job og andre agenters job

Front 81

Måleomkostninger

Back 81

Systemomkostninger der er i forbindelse med præstationsmåling; udvikling, vedligeholdelse af systemet men også de omkostninger der er i forbindelse med måling af medarbejdere.

Eks. Betaling til eksternt bureau for gennemførelse af kundetilfredsundersøgelse. - Eks.Medarbejdernes tidsforbrug ved at besvare spørgeskema med medarbejdertilfredshed.

Front 82

Segment rapportering

Back 82

Et segment er en del eller aktivitet I en virksomhed som en leder ønsker ønsker at få information om

Eks. En individuel butik, salgsområde, salgscenter

Front 83

Segment margin

Back 83

Er det bedste mål hvis man skal kigge på den langsigtede profit, da det repræsenterer det bidrag der er tilbage når omkostningerne er dækket.

- Kan se hvor meget hvert segment bidrager med.

Bygges op efter dækningsbidragsmetoden - når man har ”dækningsbidraget” trækker man de faste omkostninger fra (deler det op i sporbare og fællesomkostninger) og ender med segment margin.

Front 84

Sporbare omkostninger

Back 84

Omkostninger der kan spores direkte til et segment eller ansvarscenter (SKAL allokeres)

Front 85

Fælles omkostninger

Back 85

Fælles omkostninger for alle segmenter (Skal ikke allokeres)

Front 86

Hvorfor skal fællesomkostninger ikke allokeres til en segmentrapport?

Back 86

De forsvinder ikke hvis man fjerner segmentet.

Front 87

Centralisering

Back 87

Beslutningerne bliver taget på direktør niveau --> Optimalt ved general viden.

Eksempel: MCD med pris, og sammensætning af menuen, afdelingen sender information i en database, og på den måde får svar.

Front 88

Decentralisering

Back 88

Beslutningerne bliver taget ude i de forskellige afdelinger --> optimal ved specifik viden.

f.eks. hvilken retning skal vi tage i vores udviklingscenter, da vi på den måde kan skabe patenter. (svær at transportere)

Front 89

Generel viden

Back 89

Viden som er nem og billig at transportere.

For eksempel information om hvad ting koster, hvilke elementer topledelsen efterspørger (kvalitet, levering etc.)

Front 90

Specifik viden

Back 90

Lokal viden som ligger hos nogle få og er svær og dyr at transportere

Produktion: Kapacitets udnyttelse, effektivproduktion (produktionsfunktionen) Salg:kundepræferencer, hvilke produkter man tjener mest på, nogle gange priser

Front 91

Ansvarscenter

Back 91

En organisation hvor en manager holdes til ansvarlig for at opnå noget (finansielle mål) – en lille virksomhed inde i en virksomhed.

Målene bør være:

- Specifikke og målbare (derved skabe fokus)

- Være i organisationens (langsigtede) interesse

- Øge koordinationen mellem forretningsenheder (ansvarscentre)

Front 92

Omkostningscenter

Back 92

En leder der kun er ansvarlig for omkostningerne.

Front 93

Omsætningscenter

Back 93

En leder er kun ansvarlig for omsætningen

Front 94

Profitcenter

Back 94

Kan både styre indtægter og omkostninger, afdelingen er ansvarlig for den profit de generere.

Måleværktøjer: Overskudsgrad, Dækningsgrad, Kapacitetsgrad

Front 95

Investeringscenter

Back 95

Kan både styre resultatopgørelsen (omsætning og omkostninger) og balancen (aktiver og passiver).

Kan tilmed styre investeringer.

Måleværktøjer: ROI (AG) eller Risidual indkomst

Front 96

Interne afregningspriser (transfer pricing)

Back 96

Prisen der betales mellem to afdelinger i en virksomhed, når de sælger et produkt eller en serviceydelse til hinanden.

Koordinerer og motiverer i decentraliserede organisationer

Bruges typisk i forbindelse med ansvarscentre

Front 97

Hvad er den bedste interne afregningspris, og hvorfor?

Back 97

Offeromkostningen er den bedste interne afregningspris, da den repræsenterer den indtægt vi kunne have fået ved at sælge varen eksternt i stedet for internt. Denne kan dog ofte være svær at finde, og derfor bruges andre afregningspriser.

Front 98

Markedsbaserede afregningspriser

(to metoder)

Back 98

Videre-salgs-metoden: Virksomheden kan købe og sælge i markedet en gang i mellem

Problem: ingen stordriftsrabatter, ingen garanti for at prisen er den langsigtede pris.

Den fri markedspris metode: Spørger eksterne leverandører af og til

Problem: urealistiske bud hvis ikke de tror, de reelt set skal være leverandører.

Front 99

Omkostningsbaserede afregningspriser

Back 99

Afregningsprisen findes ved at beregne de medgåede omkostninger til produktionen af produktet

Andre alternativer til var. omk.:

- Full-Cost metoder (regnskabsmetoden)

- Mark up-pricing (vi vil øge vores indtjening med f.eks. 20%, så skal vi beregne den nye pris vi skal tage for et produkt.)

Front 100

Forhandlede afregningspriser

Back 100

Købers nytte og producentens omkostninger afdækkes. Dvs. en situation hvor MC=MR.

Front 101

Central fastsatte afregningspriser

Back 101

En leder kan i princippet godt gå ind og træffe et bedre valg end to afdelinger internt er i stand til.

Dette bør dog ikke gøres hvis vi har tale om en decentraliseret virksomhed.

Front 102

Strategikort

Back 102

Det balance scorecard er bygget op omkring

- En visualisering af strategien

Front 103

Balancescorecard (4 processer)

Back 103

1. Det finansielle perspektiv

2. kundeperspektivet (Hvordan ser kunden os?)

3. Interne processer (Hvad må vi arbejde Imod)

4. Læring og vækst perspektivet (Kan vi blive ved med at skabe værdi)

Front 104

Leading og lagging

Back 104

Leading: Ikke finansielle perspektiver. Kigger fremad i tiden.

Lagging: Finansielle perspektiv. Kigger tilbage i tiden.

Lagging (finansielle) kan siges at være et resultat af leading (ikke finansielle).

Front 105

NFKPI –Non-financial-key-performance-indicators

Back 105

Ikke finansiellepræstationsmål

Alle de mål man har i virksomheden som ikke er kr. Og øre mål, men eksempelvis er mål for tiden, hvor mange timer har vi til rådighed osv.

Ved en relevant anvendelse får NKPI'erne præstationsmålene til at fokusere på det der skaber værdi i virksomheden – det er ikke maskinen der skaber værdi, men måden vi håndterer maskinen = value drivers.

Front 106

Immaterielle aktiver

Back 106

Ting der skaber værdi i virksomheden

De kan godt være skrevet ind i balancen (patenter, goodwill mm.), men dem vi taler om i BSC kan ikke måles pålideligt og optræder ikke i balancen.

Eksempel:

Loyale og profitable kunderelationer, og processer af høj kvalitet

Front 107

4 vigtige overvejelser i BSC

Back 107

- Strategi

- Organisationens målsætning (objectives)

- Måling (measures)

- Mål (targets)

Front 108

Finansielt perspektiv (BSC)

Back 108

Det overordnede mål for profit maksimerende organisationer.

Leder virksomhedens strategi, implementering og udførsel til forbedringer på bundlinjen?

Front 109

Kunde perspektiv (BSC)

Back 109

Hvordan dine kunder ser på virksomheden. Man kan fx kigge på kvaliteten, prisen, service, tiden det tager at producere/levere.

Front 110

Interne processer (BSC)

Back 110

Kig f.eks. på hvor der er problemer med virksomheden ved at lave nogle mål, f.eks. på leveringstiden, kvaliteten, og produktiviteten, så vi kan imødekomme problemerne.

Front 111

Læring og vækst (BSC)

Back 111

Identificer målsætninger for medarbejdere, systemer og organisationelensretning, som skaber langsigtet vækst og forbedring

Kig f.eks. på om virksomheden kan blive ved med at skabe værdi - er vi gode til at skabe nye produkter, skabe mere værdi for kunderne og lave operationel effektivisering.

Front 112

Hvad er formlen for delivery cycle time (DCT) og hvad dækker det over?

Back 112

Tiden det tager at få leveret produktet:

DCT = wait time + Throughput time.

I forhold til BSC måler vi dette ved at kigge på kundeperspektivet.

Front 113

Hvad er formlen for manufacturing cycle efficiency (MCE) og hvad dækker det over?

Back 113

Hvor effektive vi er til at producere?

MCE = value time/thoughput

Dvs. Hvor lang tid tager det i produktionen før varen kommer ud til kunden. Vi vil gerne have den så tæt på 1 som muligt.Hører under interne processer.

Front 114

ROI (formel)

Back 114

ROI = Margin x Turnover = Net operating income/Sales x Sales/Average operating assets

Front 115

Hvad dækker begrebet ROI (return on investment) over?

Back 115

Anvendes som et mål for et investeringscenter. Det de får tilbage (tjener på det) i forhold til det de giver (investerer) - altså hvor god er rentabiliteten. Jo højere, jo bedre.

Front 116

Hvad er formlen for Residual indkomst (EVA)

Back 116

Overskud-(aktiver*minimum rentabilitet for aktiverne)

Front 117

Hvad dækker begrebet residualindkomsten (EVA) over?

Back 117

Anvendes som et mål for et investeringscenter.

Et mål for det et investeringscenter tjener udover hvad der forventes af dem. Dvs. når residualindkomst/EVA er positiv tjener investeringscentret over forventet.

Front 118

Forskellen mellem ROI og EVA (residualindkomsten)

Back 118

Ved ROI ser vi kun på omsætningen i forhold til indskud og her tager man ikke højde for renten.

ROI skaber inkongruent adfærd og EVA (residualindkomsten) skaber kongruent adfærd (samme interesse for medarbejderne/manageren som aktionæren)

Front 119

Hvad er formlen for ROE (return on equity)?

Back 119

ROE = Netto indkomst / Egentkapitalen (shareholder's equity)

Front 120

ROE (egenkapitalforrentning)

Back 120

Overskuddets størrelse i forhold til de ressourcer aktionærerne har ”indsat” for at opnå det pågældende overskud - afhænger af 4 parametre:

- ROI

- Virksomhedens finansielle gearing

- Virksomhedens gns. lånerente

- Virksomhedens effektive skatteprocent

Høj ROE = høj risiko

Front 121

Value based management (VBM)

Back 121

Fokuserer på hvordan man forøger aktionærenes værdi gennem specifikke mål og ledelsessystemer.

Front 122

Hvad dækker begrebet cost-plus pricing over, og hvad er formlen for salgsprisen under denne metode?

Back 122

Det er en prissætningsstrategi, hvor man først finder ud af hvor høje omkostninger vi har ved vores at producere vores produkt. Herefter finder vi den mark-up (avance) vi gerne vil have ved salget af vores produkt og sætter prisen efter dette.

Salgspris=Omkostninger+(mark-up procentsats * omkostning)

Front 123

Stk. solgt til profitmål (formel)

Back 123

Faste omkostninger+mål for profit/dækningsbidrag pr. stk.

(Må kun bruges til bidragsmetoden)

Front 124

Værdi af lageret (formel)

Back 124

Kapacitet/stk.*stk.

Front 125

Forklar begrebet Kaizan costing

Back 125

Man laver løbende forbedringer i produktion.

Kaizan - forbedringer opdages bedst af de der anvender dem (produktions folk)

Front 126

Hvad er Time driven activity based costing (TDABC)?

Back 126

En simplificering af traditionel ABC, hvor vi kun anvender to paramenter.

1. Omkostning pr. time af ressourcens kapacitet

2. Forbrug / anvendt tid på produkt/service/kunde.

Front 127

Variable enhedsomkostninger (VE)

Back 127

De totale variable omkostninger fordelt på antal enheder VE=VO/antal enheder

Front 128

Hvad er Target costing og hvad er formel for en target omkostning?

Back 128

Processen når man finder de maksimale omkostninger det må koste for et nyt produkt. Derefter laves en prototype som kan produceres profitabelt og distribueres til maksimum profit.

Target omkostning = forventet salgspris - ønsket profit

Front 129

Formel for sikkerhedsratio

Back 129

Sikkerhedsmargin/omsætning

Front 130

Hvad er lagerformlen (fra eksternt årsregnskab)?

Back 130

Ultimo lager = primo lager + tilgang - forbrug

Front 131

Hvad er formel for en mark-up procentsats under regnskabsmetoden (absorption cost)?

Back 131

Mark-up %= ((Ønsket ROI*Investering)+Selling,generel&administations udgifter)/(enheder solgt*produktomkostninger i enheder)