Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
96 Cards in this Set
- Front
- Back
|
H2. Wat is management ?
|
1. groep van functionarissen (top/middel mgmt.) 2. Activiteiten van de manager 3. Vakgebied (kennis en kunde) |
|
|
H2. Wat zijn de Rollen van management volgens Fayol? (POOgCC)
|
De rollen van een manager worden volgens Fayol als constituerende en dirigerende taken gezien. Deze bestaan uit: Plannen (constituerende taken) Organiseren (constituerende taken) Opdrachten geven (dirigerende taken) Coordineren (constituerende taken) Controleren (dirigerende taken) |
|
|
H2. Wat zijn de Rollen van management volgens Mintzberg? (BII)
|
Mintzberg heeft geconstateert dat de helft van de activiteiten van een manager korter duren dan 9min. (kortstondig en gefragmenteerd) Besluitvormende rollen: problemen oplossen en besluiten nemen Interpersoonlijkerollen: boegbeeld Informele rollen:informatie verstrekken intern en extern organis. |
|
|
H2. Wat is de definitie van Kotter mbt de rollen van management?
|
De agenda settings (vaststellen van de problemen) Netwerk (mensen die bijdrage kunnen leveren aan de organisatie) Uitvoeren van de agenda (m.b.v. netwerk) |
|
|
H2. Wat is een organisatie?
|
Kent 3 begrippen • Eenheid van mensen, middelen en methoden om doel te bereiken |
|
|
H2. De organisatie als systeem kent een proces, benoem de 3 stappen van het proces.
|
Input: grondstoffen of middelen inkopen bij een leverancier
|
|
|
H2. Wat zijn de kenmerken van theorie management en organisatie?
|
|
|
|
H2. Hoe ziet het proces van besluitvorming eruit?
|
Probleemstelling -> Oplossingsrichtingen -> kiezen
|
|
|
H2. Wat doet het krachtenveldanalyse?
|
|
|
|
H2. Wat moet je doen om een probleem analyse te starten?
|
Omgoed zicht te krijgen op de oorzaak van een probleem moet je starten met een krachtenveldanalyse. |
|
|
H2. Hoe kan je creativiteit bevorderen?
|
Brainstormen: Ontwikkelen van nieuwe ideeën, geen kritiek uiten, ideeën combineren en verbeteren, stimuleren van wilde ideeën geschikt voor duidelijk omschreven problemen Lateraal denken: Out of the box denken (Bono), herkennen van de heersende gedachten, veranderen van de heersende gedachten door deze niet te gebruiken, bevorderen van discontinuïteit |
|
|
H2. Wat doet de beslissingsmatrix?
|
|
|
|
H2. Wat is een beslissingsboom?
|
|
|
|
H3. Hoe kan de externe omgeving opgedeeld worden?
|
De externe omgeving kan opgedeeld worden door de Meso en Macro omgeving |
|
|
H3. Wat betekent Meso, Macro en Micro omgeving?
|
Omgeving van organisaties; Micro omgeving = binnen het bedrijf |
|
|
H3. Met welke tool en hoe kan de meso omgeving geanalyseerd worden?
|
Met de Porter 5 krachten model. Het model kan ingezet worden om de factoren die de hevigheid van concurrentie in een bedrijfstak te bepalen te analyseren en op te sporen.
|
|
|
H3. Wat zijn de 5 krachten van de 5 krachten model van Porter en wat doet het?
|
Met de 5 krachten model kan de aantrekkelijkheid en winstgevendheid van een bedrijfstak inzichtelijk worden gemaakt Het model bestaat uit: |
|
|
H3. Leg de 5 krachtenmodel uit per Kracht.
|
Rivaliteit concurrenten: Dreiging nieuwe toetreders: mogelijke barrières Dreiging van substituten: Onderhandelingsmacht van kopers. |
|
|
H3. Hoe kan de macro omgeving worden bepaald?
|
De MACRO omgeving kan bepaald wordne met de DESTEP: Demografisch: Omvang/ samenstelling van de bevolking, woonplaats, etnische samenstelling Economisch: Omvang en groei van het nationaal inkomen, valutakoersen, economische groei Sociaal: maatschappelijk, internet als communicatiemedium, Het nieuwe werken, linkedin, facebook Technologisch: Vernieuwingen op technologisch gebied, Internet, Biotechnologie, Nano-technologie Ecologisch: Strengere milieuregels, Natuur instant houden Politiek: juridisch, Wet en regelgeving |
|
|
H3. Hoe zie de interactie eruit tussen de macro en de meso omgeving?
|
|
|
|
H3. Welke voorspellen technieken zijn er? benoem elke techniek met bijbehorende uitleg.
|
Scenario's: Verschillende beelden van de toekomst of situatie. dit is niet hetzelfde als voorspellen van de toekomst. Zwakke signalen: antennes ontwikkelen buiten de organisatie om te weten wat er gebeurt. |
|
|
H4. Wat houdt in strategieformulering? noem het proces.
|
Is het proces waarmee de organisatie tot beslissingen komt over de manier waarop zij de langetermijn- of strategische doelstellingen wil bereiken. Spreiding van activiteiten positioneren (bereiken van concurrentievoordeel) samenweken |
|
|
H4. Strategie beslissingen hebben betrekking op?
|
Hoe: Posionering Concurentievoordeel (hfd 6) Waarmee: Samenwerking Wel of niet samenwerken |
|
|
H4. Hoe ziet het model van strategieformulering?
|
Huidige strategishe profiel -> raming van ongewijzigd beleid -> alternatieven -> keuzes pag. 92
|
|
|
H4. Wat houdt in de huidige strategische profiel? (het model van strategieformulering)
|
*Inventariseren van de doelstellingen
*Op welke terreinen actief (spreiding) *Concurrentiestrategie *Synergie tussen de onderdelen (samenwerking) |
|
|
H4. Inventariseren van de doelstellingen bestaat uit ? (noem 4)
|
Liquiditeit winstgevendheid marktaandelen groei maatschappelijk verantwoord milieu goede werkgeverschap |
|
|
H4. Hoe kunnen de sterkten en zwakten van een organisatie bekend worden gemaakt?
|
Met behulp van de waardeketen van Porter is het mogelijk om de zwakten en sterkten van een organisatie inzichtelijk te maken.
|
|
|
H4. Op welke terreinen actief (spreiding)?
|
Dit betekent dat de organisatie goed voor ogen moet hebben op welke terrein de organisatie actief is en wat de resultaten zijn.
|
|
|
H4. Concurrentiestrategie houdt in?
|
In welke deel van de organisatie wordt de concurrentie strategie gevolgd en wat voor strategie wordt er toegepast. lage prijzen?
|
|
|
H4. Synergie tussen de onderdelen (samenwerking)
|
is het voordeel dat ontstaat doordat afzonderlijke onderdelen van elkaars kennis en kunde kunnen profiteren. Met dezelfde inspanning kan door synergie meer resultaat bereikt worden.
|
|
|
H4. Wat voor effect heeft de waardeketen van Porter?
|
door de zwakten en sterkten inzichtelijk te maken kan de de organisatie bepalen op weleke manier concurrentievoordeel behaald kan worden of hoe het kan verbeteren.
|
|
|
H4. Wat zijn de primaire en ondersteunende activiteiten van de waardeketen?
|
Ondersteunend: Bedrijfsvoering, humanresourcesmanagement, technoligieontwikkeling en inkoop. |
|
|
H4. Wat kan je bereiken met de waardeketen (Value chain, Porter)
|
Met behulp van de waardeketen is het mogelijk om de activiteiten zichtbaar te maken aan de waarde die zij creëert en de marge die zij daarmee behaald. Ook het bepalen van de manier op welke wijze zij een concurrentievoordeel kunnen behalen.
|
|
|
H4. Wat houdt in de Core competences van Hamel en Prahalad? |
Is als een bundel van bekwaamheden en technologieën die een organisatie in staat stellen bijzondere voordelen voor de afnemer tot stand te brengen. - unieke waarde voor de afnemer. Als de organisatie één of meer core competentes heeft moet dit uitzonderlijke resultaten opleveren. |
|
|
H4. Wat is de R.O.B. Raming bij Ongewijzigd Beleid? (het model van strategieformulering)
|
Onderzoeken of bij handhaving van de gevoerde strategie de gestelde doelen bereikt kunnen worden. Onderzoek dmv kwalitatieve analyse |
|
|
H4. Welke STRATEGISCHE ALTERNATIVEN moet een organisatie ontwikkelen als R.O.B. niet gerealiseerd kan worden? (het model van strategieformulering)
|
Confrontatiematrix
Product-marktmatrix (Anshoff) Dimensies van strategie |
|
|
H4. Teken de Confrontatiematrix na en geeft de conbinaties die hieruit komen (kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten)
|
Op de X as staan de kansen en bedreigingen uit de externe omgeving, op de Y as de sterkten en zwakten uit de eigen organisatie. Uit de vier vlakken blijkt dan welk soort strategie het beste gevoerd kan worden. kans en sterk -> aanvallen, kans en zwakte -> versterken bedreiging en sterkt -> verdedigen bedreiging en zwakte -> terugtrekken. Dit kan vertaald worden naar concrete plannen. |
|
|
H4. Wat doet de Product-marktmatrix (Anshoff)?
|
Geeft alleen de groei van alternatieven aan: bestaand -> nieuw bestaat uit Marktpenetratie Productontwikkeling Marktontwikkeling diversificatie |
|
|
H4. Wat zijn de drie dimensies van strategie van Eppink en Bossink?
|
- Spreiding => Waar concurreren? De mate van aanbod van producten / geografisch / verticale integratie |
|
|
H4. Welke keuuze zijn er? Keuzen (het model van strategieformulering)
|
Financiële criteria: winstgevendheid, liquiditeit en solvabiliteit
|
|
|
H4. Wat gebeurt er na het doorlopen van de stappen Huidig strategisch profiel -> ROB -> Alternatieven -> Keuze
|
Wordt een strategische planning gemaakt. Een jaarlijks stappenmodel
|
|
|
H5. Wat betekent spreidingstrategie?
|
Hiermee probeert de organisatie activiteiten te verrichten die de meeste kans op succes bieden.
|
|
|
H5. Waar heeft Spreiding van de activiteiten betrekking op?
|
1 - Productspreiding (PIMS, 5 krachtenmodel Porter)
2 - Geografische spreiding (Chemawat , YIP) 3 - Verticale integratie |
|
|
H5. welke zaken moet moet een organisatie duidelijk voor ogen hebben bij productspreiding?
|
Hoe aantrekkelijk is eenbedrijfstak/productmarkt?
Hoeveel synergie bestaat tussenverschillende activiteiten? Wat is het evenwicht van de portfoliovan activiteiten Welke soorten strategischealternatieven bestaan er? Wat zijn de te verwachten resultaten? |
|
|
H5. om inzicht te krijgen in de aantrekelijkheid van de nieuwe te betreden bedrijfstakken of het verklaren van de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak kunnen 2 tools ingezet worden. Welke zijn het?
|
Het vijfkrachten model van Porter |
|
|
H5. Wat houdt het PIMS programma in ?
|
Uit het PIMS-programma komt naar voren dat de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak voor een groot deel afhangt van de volgende zes factoren:
1. Ontwikkelingsfase van de markt: wat is de reële groeivoet van de markt (de groei van de omzet wordt gecorrigeerd met de inflatie) 2. Inflatie: de mogelijkheid om prijzen te laten stijgen. 3. Het aantal leveranciers: bij beperkt aantal leveranciers nemen het rendement toe. 4. De afnemers: het gemiddelde aankoopbedrag per transactie. Het belang voor het geleverde product of dienst voor de afnemer 5. Organisatiegraad van de werknemers: hoe hoger deze is, hoe lager de winst is. (Vakbond) 6. Import en Export: ·onderzoek laat zien dat als er wel mogelijkheid is voor export, maar niet voor import de aantrekkelijkheid het hoogste is. |
|
|
H5. wat houdt het vijfkrachten model in?
|
Om de toekomstige aantrekkelijkheid of huidige winstgevendheid van een bedrijfstak te verklaren kan het vijfkrachtenmodel van Porter ingezet worden. de 5 krachten zijn: 1. Onderhandelingsmacht van leveranciers 2. Onderhandelingsmacht van kopers 3. Dreiging van toetreders 4. Dreidi 5. Rivaliteit tussen bestaande concurrenten |
|
|
H5. Wat betekent synergiepotentieel?
|
is het effect dan een nieuwe activiteit kan profiteren van de bestaande kennis en kunde in een organisatie.
|
|
|
H5. Hoe kan het synergiepotentieel ingeschat worden?
|
Het synergiepotentieel kan ingeschat worden met de volgende tools: 1. Waarde keten van Porter 2. Kernbekwamheden van Prahlad 3. parenting voordeel van Goold and Campbell |
|
|
H5. Wat doet de Waarde keten van Porter?
|
De waardeketen van Porter is een strategisch model dat wordt ingezet bij onderzoek naar of het ontwikkelen van concurrentievoordeel van een organisatie. Volgens Porter komt concurrentievoordeel door de gehele organisatie tot stand. Door de organisatie op te splitsen in een aantal groepen van activiteiten en deze daarna tot in detail te analyseren kunnen de prestaties vastgesteld worden. Elk bedrijf heeft een aantal algemene activiteiten en deze bestaan uit primaire en ondersteunende activiteiten. Als je deze opsplitst dan onstaat de waardeketen |
|
|
H5. Wat doet de Kernbekwamheden van Prahlad?
|
Kernbekwaamheden zijn de kennis en kunde van de organisatie die onderscheidend is van concurrenten en moeilijk imiteerbaar. . |
|
|
H5. Wat betekent "parenting voordeel" van Goold and Campbell?
|
Hiermee maken zij duidelijk dat het toevoegen van nieuwe activiteiten alleen zinvol is als de leiding van de organistie (de ‘parent’) er waarde aan kan toevoegen. Om als parent waarde aan een nieuwe product-marktcombinatie te kunnen toevoegen moet een goede ‘fit’ bestaan tussen kenmerken van de parent en de eisen van de nieuwe activiteit.
|
|
|
H5. Wat betekent evenwicht in de portfolio?
|
Voor het formuleren van de spreidingsstrategie is portfolio-management een goed hulpmiddel. Er dient binnen het kader van de doelstelling een evenwichtige opbouw van de activiteiten te worden bereikt. Hierbij staan drie samenhangende vragen centraal:
|
|
|
H5. Welke 3 stappen moeten gezet worden m.b.t. portfoliomanagement?
|
1. Het opsplitsen van het totaal van de onderneming in een aantal relevante eenheden: strategic business units (SBU’s)
2. Het visualiseren van de portfolio 3. Het analyseren van het portfoliobeeld |
|
|
H5. Wat houdt in het opsplitsen van het totaal van de onderneming in een aantal relevante eenheden: strategic business units (SBU’s) ?
|
Producten en diensten als uitgangspunt nemen voor analyse. Als uit die analyse onvoldoende of niet-eenduidige informatie komt kan de leiding besluiten meer diepgaande analyses te maken. bijv. Klantenbehoefte, klantengroepen, distributiekanalen of technologieen. |
|
|
H5. Wat houdt in het visualiseren van de portfolio?
|
Het visualiseren van de portfolio kan op twee manieren:
|
|
|
H5. Wat houdt in het analyseren van het portfoliobeeld?
|
Het doel van deze analyse is na te gaan of de huidige portfolio van activiteiten evenwichtig is opgebouwd. hiervooor kunnen 2 tools ingezet worden: 1. Portfoliomatrix : huidige portfoliobeeld 2. BCG matrix : toekomstig portfoliobeeld bij ongewijzignd beleid. |
|
|
H5. Wat is de ervarings- of leerkromme?
|
kostprijs van producten kan dalen bij verdubbeling van de productie door middel van: hogere productie- standaardisatie van gebruikte onderdelen- substitutie van goedkopere materialen.
|
|
|
H5. Wat is de financiële levenscyclus?
|
Een product is succesvol als het over de hele verloop van de levenscyclus een positieve cashflow heeft.
|
|
|
H5. Wat doet het model directional policy matrix (shell)?
|
Het is ontwikkeld om inzicht te krijgen in de het totaalbeeld van activiteiten. Op grond daarvan en de daarbij behorende toekomstverwachtingen kunnen strategische keuzes worden gemaakt. In tegenstelling tot de BCG gaat het hier om grootheden die elk afzonderlijk weer uit een aantal kwantitatieve en kwalitatieve factoren zijn samengesteld. Vooruitzichten van een sector worden beoordeeld door: |
|
|
Wat is de BCG en hoe wordt het ingezet?
|
De BCG-matrix is het bekendste model binnen de portfolio-analyse. deze is ontwikkeld door de Boston Consulting Group. Op basis van de BCG-matrix kan een product of haar bedrijfseenheid zich in een van de vier volgende categorieën bevinden: * Cash cow of melkkoe: hoog marktaandeel in een stabiele, volwassen markt. De cashflow die dit genereert kan gebruikt te worden om in een star of question mark te investeren. * Star of ster: een hoog marktaandeel in een groeimarkt. Met gerichte investeringen dient men de voorsprong te behouden tot de markt volwassen wordt en dit een cash cow wordt. * Question mark (ook wel problem child of wild cat of probleemkind): een klein marktaandeel in een groeimarkt. Het is nog onzeker of dit een star of een dog zal worden. * Dog of hond: klein marktaandeel in een volwassen markt. Indien het bedrijf geen strategisch belang bij dit product heeft, dient zij het af te stoten. |
|
|
H5. Wat zijn de Strategische Alternatieven? en wat houden ze in?
|
1. Desinvesteren: één of meer producten afstoten en zich concentreren op de overige.
4. Strategie voor krimpende markten: Een krimpende markt heeft weinig toekomstmogelijkheden. Krimp zal er toe leiden dat een onderneming besluit zich terug te trekken van de markt. 5. Veranderen van bedrijfstakstructuur: Als de structuur het niet mogelijk maakt redelijk rendementen te behalen kan de organisatie nagaan of een verandering van de structuur op lange termijn kan leiden tot hogere rendementen. |
|
|
H5. Wat is Disversificatie?
|
Is een strategie om door middel van een spreiding over meerdere hulpbronnen de risico's te spreiden.
Wanneer diversificatie overwegen: - Als er geen expansiemogelijkheden zijn, - Als liquide middelen zinvol geïnvesteerd kunnen worden - Als diversificatie vooruitzicht biedt op meer winstgevendheid. |
|
|
H5. Hoe kan je beoordelen of gerelateerde of niet gerelateerde uitbereiding zinvol is?
|
Hiervoor kan het model van "Traffic business lights Campbell en Park: ingezet worden:
|
|
|
H5. Wat is gerelateerde uitbereiding?
|
Van gerelateerde uitbereiding is sprake als de nieuwe producten of diensten gebruik maken van bestaande kennis of kunde.
|
|
|
H5. Wat is ongerelateerde uitbereiding?
|
Ongerelateerde uitbereiding (diversificatie, Ansoff) hiervan is sprake als de nieuwe activiteiten geen operationele relatie hebben met de oude.
|
|
|
H5. Wat houdt geografische spreiding in?
|
Bij geografische spreiding breidt een organisatie haar werkterrein uit naar een andere regio in het land of een andere land. |
|
|
H5. Hoe kan de aantrekkelijkheid van spreiding naar andere regio of land in beeld gebracht worden?
|
Bepalen of onderstaande facotoren bestaan en in welke mate: a) De koopkrachtige vraag |
|
|
H5. Hoe kan het Synergiepotentieel tussen landen bepaald worden?
|
Om te bepalen of er synergie tussen landen bestaat kan het YIP of Chemawat modellen gebruikt worden.
|
|
|
H5. Wat doet het model van Chemawat? en uit welke stappen bestaat deze?
|
Beschrijft de afstand of verschilen die tussen landen kunen bestaan en invloed hebben op zakelijke transacties: Wat is de afstand en verschillen die tussen landen kunnen bestaan: |
|
|
H5. Wat doet het model van YIP? en uit welke stappen bestaat deze?
|
Onderzoekt welke factoren liggen ten grondslag aan het globaliseren van internationale markten:
|
|
|
H5. Wat zijn de (3) geografische alternatieven?
|
Multinationale strategie (Eigen vestigingen): in het buitenland. De multinationale strategie is afgestemd op de lokale kenmerken (localiseren) Globale strategie (Eigen vestigingen):De onderneming wil profiteren van de te behalen schaalvoordelen van het op de markt brengen van uniforme producten/diensten(globaliser). |
|
|
H5. noem de 4 profielen van internationale ondernemingen van Eenennaam
|
- Rationaliser: Een bedrijf dat de basis van zijn marketingactiviteiten aanpast aan de lokale omstandigheden, maar daarnaast ook gebruik maakt van gestandaardiseerde marketing op wereldwijde schaal.
|
|
|
H5. Wat is verticale integratie? 5.3
|
Elke product dat een consument koopt, heeft een kortere of een langere weg achter de rug, waarin de verschillende productiestappen tussen de grondstof en de verkoop van het eindproduct een plaats hebben. Men zegt “ een product wordt volgestouwd in de bedrijfskolom”. Het bedrijfskolom kan relatief kort of lang zijn. |
|
|
H5. Waar bestaat een bedrijfskolom uit?
|
Een bedrijfskolom bestaat uit verschillende elkaar ‘opvolgende’ bedrijfstakken (geledingen). In de bedrijfskolom staan alle stappen in het totale voortbrengingsproces die een product doorloopt van grondstof tot en met het eindproduct. Elke organisatie heeft de keus zich toe te leggen op een of meer productiestappen of geledingen binnen de bedrijfskolom. Hoe meer productiestappen een organisatie in het proces zet, hoe meer de organisatie verticaal geïntegreerd is. |
|
|
H5. Noem 3 voordelen van verticale integratie? (Opgesteld door harrigan, Buzzel, Gale en Douman)
|
|
|
|
H5. Noem 3 nadelen van verticale integratie? (Opgesteld door harrigan, Buzzel, Gale en Douman) |
• Hogere coördinatiekosten door aansluiting van productiestappen
• Lagere dan optimale bezettingsgraad van activa • Gebrekkige afstemming tussen fasen in het productieproces • Trage technologische vernieuwing • Geringe beweeglijkheid door hoge uittredingsdrempels • Leveranciers zijn minder scheutig met informatie • Hogere kapitaalsinvesteringen • Verschil in optimale omvang per fase |
|
|
H5. Wat is verticale differentiatie?
|
Het afstoten van een product uit de bedrijfsketen -> bedrijfskolom wordt langer
|
|
|
H5. Wat wordt verstaan onder specialisatie?
|
De bedrijfskolom wordt smaller, een bedrijf legt zich toe op één product (of een groep verwante producten)
|
|
|
H5. Wat wordt verstaan onder parallellisatie? |
De bedrijfskolom wordt breder (beweging tussen bedrijfskolommen) Een bedrijf dat allerlei producten uit andere bedrijfskolommen aanbiedt, leidt tot branchevervaging (bijv. sigarenwinkel verkoopt ook snoep, frisdrank, staatsloten, tijdschriften) |
|
|
H5. Wat vindt Harrigan over verticale integratie?
|
Verticale integratie hangt samen met: *De ontwikkeling van de omzet; *De stabiliteit van de concurrentie in de bedrijfstak; *Grote marktaandelen gaan vaak positief gepaard met verticale integratie. |
|
|
H5. Wat vindt Buzzel & Gale over verticale integratie?
|
Onzekerheid over de te verwachten omzet werkt negatief op de mate van verticale integratie
|
|
|
H5. Wat vindt Lieberman over verticale integratie?
|
Verticale integratie neemt toe met gering aantal aanbieders als een groot deel van de totale kosten bestaat uit de inkoop van een product.
|
|
|
H5. Wat doet en houdt in de innovatie bekwaamhedenmatrix van Chesbrough en Teece?
|
Twee factoren zijn van invloed op de vorm van samenwerken met derden: Autonome innovatie: Wanneer een uitvinding kan worden ingevoerd zonder dat andere componenten van een eindproduct wijzigen.
|
|
|
H5. Wat is winstgevendheid verticale integratie?
|
In het algemeen leidt verticale integratie tot hogere kapitaalsintensiteit wat bij gelijkblijvende brutowinst leidt tot lager rendement op het geïnvesteerde vermogen. Ondernemingen met grote marktaandelen ± 60% profiteren wel van verticale integratie. |
|
|
H6. Wat betekend positioneringsstrategie?
|
Concurrentievoordeel opbouwen en behouden. ditonderscheidt de organisatie tov andere aanbieders.
|
|
|
H6. Op welke manier kan positionering bereikt worden volgens Anshoff?
|
-Radicaal betere prestatie product/dienst - Combinatie van beiden |
|
|
H6. Op welke manier kan concurrentievoordeel bereikt worden volgens Porter?
|
- Differentiatie: KLM, Chanel |
|
|
H6. Welke drie manieren zijn bedacht door tracey e& Wierseman om marktleider te worden?
|
- Operational excellence: Scherpe prijs, veel gemak (laagste kostenstrategie) |
|
|
H6. Wat houdt Laagste kostenstrategie in?
|
Het realiseren van de laagste kosten per eenheid verkocht product/dienst dit is los van de prijs die de afnemer moet betalen.
|
|
|
H6. Wat is de Kaplan & Burns methode?
|
Abc methode (activity based costing) het gedrag van de kosten vaststellen.
|
|
|
H6. Wat zijn de costdrivers van Porter?
|
- Schaalgrootte: als coördinatie nodig is, kan vertraging optreden. - Experience effect: leiding moet dit sturen - Bezettingsgraad: machines/ installaties/ bezetting kunnen spreiden - Relaties binnen de activiteiten - Relaties tussen de waardeketen van leveranciers en afnemers - Timing - Plaats |
|
|
H6. Wat houdt differentiatiestrategie in?
|
Bij een differentiatiestrategie legt de ondernemer zich toe op het aanbieden van producten die zich positief onderscheiden van producten van andere aanbieders.
- Unieke kenmerken - Additionele dienstverlening - Design - Kwaliteit / duurzaamheid - Timing |
|
|
H6. Wat zijn de Gevaren van differentiestrategie?
|
- Imitatie product/dienst - Afnemer vindt het onderscheidende niet meer belangrijk/leuk - Hoger kosten niveau |
|
|
H6. Buzzel en Gale stellen vast dat de relatieve kwaliteit van zeer groot belang is voor de winstgevendheid. waarom?
|
Hogere kwaliteit leidt tot hogere prijzen en lagere gevoeligheid voor prijzenoorlogen |
|
|
H6. Noem de 4 raamwerk van Kim en Mauborgne?
|
1. Welke factoren die in de bedrijfstak als vanzelfsprekend beschouwd worden binnen de bedrijfstak kunnen geëlimineerd worden?
2. Welke factoren kunnen gereduceerd worden naar een lager niveau dat in de bedrijfstak geld? 3. Welke factoren kunnen we verhogen tot boven een niveau dat in de bedrijfstak geld? 4. Welke factoren kunnen we creëren die nog niet aangeboden worden? |
