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272 Cards in this Set
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1.Unternehmen und Management Was sind Bedürfnisse der Menschen? |
- Existenz-, Grund-, und Luxusbedürfnisse - Individual- und Kollektivbedürfnisse |
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1.Unternehmen und Management Definition Wirtschaft |
Institutionen und Prozesse, die letztlich der Befriedigung menschlicher Bedürfnisse nach knappen Gütern dienen |
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1.Unternehmen und Management / Systematisierung von Unternehmen Wie kann man Unternehmen systematisieren? |
1. Wirtschaftszweige 2. Art des erstellten Produktes 3. vorherrschender Produktionsfaktor 4. Unternehmensgröße |
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1.Unternehmen und Management / Systematisierung von Unternehmen Systematisierung nach Wirtschaftszweige |
Industrie, Handel, Banken, Versicherungen, sonstige Dienstleistungen |
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1.Unternehmen und Management / Systematisierung von Unternehmen Systematisierung nach Art des erstellten Produktes |
Sachleistungs- und Dienstleistungsunternehmen |
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1.Unternehmen und Management / Systematisierung von Unternehmen Systematisierung nach vorherrschender Produktionsfaktor |
Arbeit -> arbeitsintensives Unternehmen Betriebsmittel -> anlageintensives Unternehmen Werkstoffe -> materialintensives Unternehmen |
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1.Unternehmen und Management / Systematisierung von Unternehmen Systematisierung nach Unternehmensgröße |
-mittleres Unternehmen, < 250, <50 Mio (J-U), <43 Mio. (J-B-S) -kleines Unternehmen, <50, <10 Mio. (JU), <10 Mio. (JBS) -Kleinstunternehmen, <10,2 Mio(JU), <2 (JBS) JU: Jahresumsatz JBS: Jahresbilanzsumme |
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1.Unternehmen und Management / ökonomisches Prinzip Woran orientiert sich das ökonomische Prinzip (3) |
1. Input -> 2. Unternehmen -> 3. Output |
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1.Unternehmen und Management / ökonomisches Prinzip Ausprägungen des ökonomischen Prinzips , 3 Prinzipien |
1. Maximum-Prinzip: Maximierung des Outputs bei gegebenen Input, z.B. möglichst viel Kaffe für 1€ 2. Minimum-Prinzip: Minimierung des Inputs bei gegebenen Output, z.B.1 Kaffe für möglichst wenig Geld 3. Optimumsprinzip: Maximierung der Differenz zwischen Output und Input |
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1.Unternehmen und Management / ökonomisches Prinzip Effizienz |
Input-Output-Kombinationen bei der bei gegebenem Input kein höherer Output oder ein gegebener Output nicht mit einem geringerem Input erreicht werden kann. ("Die Dinge richtig tun") |
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1.Unternehmen und Management / Märkte und Wettbewerb Bedingungen für die Vollkommenheit eines Marktes |
- sachlich homogene Güter - keine persönliche Präferenzen - keine räumlichen Differenzierungen - keine zeitlichen Differenzierungen - vollständige Markttransparenz -> Unvollkommenheit von Märkten in der Realität |
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1.Unternehmen und Management / Märkte und Wettbewerb Marktformen |
Kunden: ein, wenige, viele
Wettbewerber: ein, wenige, viele von bilaterales Monopol bis Polypol |
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1.Unternehmen und Management / Management Management des Leistungs- und Finanzbereichs eines Unternehmens (Schaubild) |
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1.Unternehmen und Management / Management Managementprozess (Schaubild) |
feedworward (Vorkopplung, runter) feedback (Rückkopplung, hoch) |
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1.Unternehmen und Management / Management Inhalt, Merkmale und Ausprägungen von Unternehmenszielen Inhalt |
- Abbildung des relevanten Werte und Präferenzsystems - Maßstäbe zur Messung des unternehmerischen Handelns |
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1.Unternehmen und Management / Management Inhalt, Merkmale und Ausprägungen von Unternehmenszielen Merkmale und Ausprägungen |
Zielmerkmal /Zielausprägungen Inhalt /Sach- und Formalziel Ausmaß /begrenzte und unbegrenzte ZieleZeitbezug / kurz-, mittel- und langfristige ZieleZielbeziehungen /komplementäre, konkurrierende und indifferente ZieleRangordnung / Ober-, Zwischen- und Unterziele |
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1.Unternehmen und Management / Management Shareholder oder Stakeholder Orientierung? (Schaubild) |
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1.Unternehmen und Management / Management Shareholderansatz |
- Zielgröße: Maximierung der Zielerreichung aus Sicht der Eigenkapitalgeber - Erfolg eines Unternehmens als eignerorientierte Größe - Beschränkung der Ziele der Eigenkapitalgeber auf finanzielle Ziele -> Zielgröße Shareholder Value als der Marktwert der künftigen erwarteten Zahlungen an die Eigenkapitalgeber - Berücksichtigung der Ziele der anderen Stakeholder, wie es für die Zielerreichung aus Sicht der Eigenkapitalgeber notwendig ist |
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1.Unternehmen und Management / Management Stakeholderansatz |
- grundsätzlich gleichberechtigte Berücksichtigung der Ziele der Shareholder und der anderen Stakeholder - Erfolg eines Unternehmens letzlich als stakeholderorientierte Größe - Ziele der anderen Stakeholder werden im Vergleich zum Shareholderansatz in stärkerem Maße berücksichtig - Problem: schwierige Operationalisierung - Lösungsmöglichkeiten: - Berücksichtigung der Ziele der Eigenkapitalgeber in der Zielfunktion in der Zielfunktion und die der anderen Stakeholder in den Nebenbedingungen über das Maß hinaus, wie es für die Zielerreichung aus Sicht der Eigenkapitalgeber notwendig ist - Berücksichtigung der Ziele einer anderen Gruppe in der Zielfunktion |
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1.Unternehmen und Management / Management Wertorientierte Unternehmensführung (Wertmanagement oder Value Based Management) Wertorientierte Unternehmensführung im engeren Sinne |
- Zielfunktion: Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals (Shareholder Value) - Nebenbedingungen: Berücksichtigung der Ziele der anderen Stakeholder soweit dies für die Zielerreichung aus Sicht der Eigenkapitalgeber notwendig ist |
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Unternehmen und Management / Management Wertorientierte Unternehmensführung (Wertmanagement oder Value Based Management) Wertorientierte Unternehmensführung im weiteren Sinne |
Variante 1: - Zielfunktion: Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals (Shareholder Value) - Nebenbedingungen: Berücksichtigung der Ziele der anderen Stakeholder über das Maß hinaus, wie es für die Zielerreichung aus Sicht der Eigenkapitalgeber notwendig ist Variante2: Berücksichtigung der grundsätzlich gleichberechtigten Ziele aller Stakeholder in der Zielfunktion (Problem: Operationalisierung) |
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1.Unternehmen und Management / Management Grundidee und Dimensionen einer nachhaltigen Unternehmensführung Grundidee |
Grundidee: intergenerationelle Gerechtigkeit "Sustainable Development is devolopment that meets the needs of the presentgeneration without compromising the ability of future generation to meet their ownneeds.“ (World Commission on Environment and Development (WCED))" |
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1.Unternehmen und Management / Management Grundidee und Dimensionen einer nachhaltigen Unternehmensführung Dimensionen |
Dimensionen – ökonomische Ziele(z. B. langfristige Gewinnmaximierung, Shareholder Value) – soziale Ziele(„gerechte“ Entlohnung, „gute“ Arbeitsbedingungen, betrieblicheSozialleistungen, Gleichberechtigung, Arbeitsplatzsicherheit, Mitbestimmung,Förderung der Kultur) – ökologische Ziele(z. B. Abfall- und Ausschussvermeidung, Vermeidung von Umweltbelastungen inder gesamten Wertschöpfungskette, Recycling) |
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1.Unternehmen und Management / Management Nachhaltigkeit, Shareholderansatz und Stakeholderansatz - wie passt das zusammen? (Schaubild) |
ökonomische, ökologische und soziale Ziele ergeben Nachhaltigkeit |
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1.Unternehmen und Management / Management Aktives und passives Nachhaltigkeitsmanagement (Schaubild) |
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1.Unternehmen und Management / Management Die zwei Arten von Nachhaltigkeitsmanagement |
1. aktives oder offensivesNachhaltigkeitsmanagementsystematische Berücksichtigung derökonomischen, ökologischen undsozialen Auswirkungen (z.B. Versuch zu erfassen und zu berücksichtigen was eigenes Handeln für Auswirkungen hat) 2. passives oder defensivesNachhaltigkeitsmanagementBerücksichtigung ökologischer undsozialer Auswirkungen gemäß externerAnforderungen (zB. gesetzliche Anforderungen werden berücksichtig, aber nicht mehr) |
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1.Unternehmen und Management / Management Was ist Nachhaltigkeitsmanagement? |
Nachhaltigkeitsmanagement Ausrichtung der Aktivitäten im Leistungs- und Finanzbereich eines Unternehmens unterBerücksichtigung der Auswirkungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette auf dieZieldimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales. |
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1.Unternehmen und Management / Management Triple-Bottom-Line-Ansatz (Schaubild) |
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1.Unternehmen und Management / Management Grundlagen zu Moral und Ethik Was ist Moral? |
Moral Gesamtheit der für einen Menschen oder eine Gesellschaft grundlegendenVerhaltensweisen, Einstellungen und Überzeugungen |
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1.Unternehmen und Management / Management Grundlagen zu Moral und Ethik Was ist Ethik? |
Ethik kritisch-rationale Auseinandersetzung mit Moral – Metaethik und angewandte Ethik – Wirtschaftsethik als Teil der angewandten Ethik – deskriptive und präskriptive (normative) Ethik Ansätze präskriptiver Ethik/ Grundlage der ethischen Beurteilung (rein) teleologische Ethik/ Ergebnis (rein) deontologische Ethik/ Handlunggemischte Normenethik / Handlung und Ergebnis |
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1.Unternehmen und Management / Management Unternehmensethik als teil der Wirtschaftsethik Elemente der Wirtschaftsethik |
Wirtschaftsethik 1. Markoebene -> Wirtschaftssystem 2. Mesoebene -> Unternehmensebene 3. Mikroebene -> Individualebene |
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1.Unternehmen und Management / Management Unternehmensethik als Teil der Wirtschaftsethik Wesentliche Analysefelder der Unternehmensethik |
Handlungen allerAkteure - Selbstbestimmung - Gerechtigkeit(insb. interpersonellund intergenerationell) Konsequenzen(insb. ökonomische,soziale und ökologische) - Wertmaximierung - Übelminimierung |
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1.Unternehmen und Management / Management Besondere Berücksichtigung der Interessen der Arbeitnehmer durch Mitbestimmung Was ist die Gefahr? Und die dafür vorgeschlagene Lösung? |
Gefahr: u.U. übermäßige Berücksichtigung der Interessen der Eigenkapitalgeber inmarktwirtschaftlichen Systemen zu Lasten der Interessen der Arbeitnehmer Lösung: gesetzliche Regelungen zur Berücksichtigung der Arbeitnehmerinteressen |
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1.Unternehmen und Management / Management Besondere Berücksichtigung der Interessen der Arbeitnehmer durch Mitbestimmung Gebiete der gesetzlichen Regelungen |
Gebiete der gesetzlichen Regelungen: – arbeitsrechtliche Mitbestimmung Informations-, Anhörungs- und Mitwirkungsrechte bei Arbeitsverhältnissen Organe: Betriebsrat, Jugendvertretung, Sprecherausschuss,Wirtschaftsausschuss – unternehmerische Mitbestimmung Mitwirkungsrechte bei unternehmerischen Entscheidungen Entsendung von Arbeitnehmervertretern insb. in den Aufsichtsrat – Schutzvorschriften Berücksichtigung von sozialen Mindeststandards bei Arbeitsverträgen(Mindestlohn, Mindesturlaub, maximale Arbeitszeit usw.) Einschränkung der Vertragsfreiheit zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer |
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1.Unternehmen und Management / Management Corporate Governance Was ist die Gefahr? Und die dafür vorgeschlagene Lösung? |
Gefahr: u. U. übermäßige Berücksichtigung der Interessen der Top Manager beimanagementgeführten Unternehmen zu Lasten der Interessen derEigenkapitalgeber und anderer Stakeholder (opportunistisches Verhalten) Lösung: Corporate Governance als rechtlicher und faktischer Ordnungsrahmen für dieLeitung und Überwachung eines Unternehmens zur angemessenenBerücksichtigung der Interessen der Eigenkapitalgeber und anderer Stakeholder |
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1.Unternehmen und Management / Management Corporate Governance Gebiete der Regelungen / Regelungsebenen |
Gebiete der Regelungen – Festlegung der übergeordneten Zielsetzungen– Strukturen, Prozesse und Personen der Unternehmensführung – regelmäßige Evaluationen der Führungsaktivitäten – proaktive Unternehmenskommunikation Regelungsebenen – gesetzliche Vorschriften – untergesetzliche Governancevorschriften(z. B. Kodizes wie der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK)) |
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1.Unternehmen und Management / BWL als Wissenschaft Theorien und Methoden in der BWL |
Theorien – erklärende (deskriptive, positive) TheorienZiel: Identifizierung von Gesetzmäßigkeiten – normative (präskriptive) TheorienZiel: Formulierung von Handlungsempfehlungen praktisch-normative Theorien bekennend-normative Theorien Methoden – verbale Methoden – analytische Methode – empirische (archival) Methoden – experimentelle Methoden – Feldstudien – Befragungen – Sonstige |
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1.Unternehmen und Management / BWL als Wissenschaft Gliederung der BWL 3 Arten der Gliederung |
1. funktionale Gliederungz. B. Produktion, Absatz, Investition und Finanzierung, Unternehmensführung,Rechnungswesen, Forschung und Entwicklung, Logistik oderInformationsmanagement 2. institutionelle Gliederung z. B. Industrie, Handel, Banken, Versicherung, Tourismus oder öffentliche Verwaltung 3. genetische GliederungGründungs- und Entstehungsphase, Umsatzphase sowie Liquidations- undAuflösungsphase |
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2.Funktionen des Managements Führungs- und Leistungssystem eines Unternehmens (Schaubild) |
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2.Funktionen des Managements / Planung Aufgabe und Phasen der Planung |
Aufgabe: systematische gedankliche Vorwegnahme künftigen Geschehens durch einezielorientierte Alternativensuche, -bewertung und -auswahl Planungsphasen: Problemfestellung -> Zielbildung -> Alternativsuche -> Prognose -> Bewertung -> Entscheidung |
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2.Funktionen des Managements / Planung Strategische, taktische und operative Planung (Schaubild) |
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2.Funktionen des Managements / Planung Strategische, taktische und operative Planung strategische Planung |
strategische Planung (langfristig) • Strategischen Geschäftsfelder (Produkt/Markt-Bereiche) • Wettbewerbsstrategien • Kompetenzbasis |
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2.Funktionen des Managements / Planung Strategische, taktische und operative Planung taktische Planung |
taktische Planung (mittelfristig) • Kapazitätsdimensionierung: Personal, Maschinen usw. • mehrperiodige Planungen • Berücksichtigung zeitlicher Interdependenzen • quantitative Planungsmethoden: insb. statische unddynamische Investitionsrechenverfahren |
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2.Funktionen des Managements / Planung Strategische, taktische und operative Planung operative Planung |
operative Planung (kurzfristig) • Kapazitätsnutzung • i.d.R. einperiodige Planungen • gegebene Ausstattung mit Potenzialfaktoren • keine Berücksichtigung zeitlicher Interdependenzen • quantitative Planungsmethoden: insb. operativeErfolgsrechnungen mit Kosten und Leistungen |
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2.Funktionen des Managements / Planung Prozess der Strategieplanung (Schaubild) |
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2.Funktionen des Managements / Planung Prozess der Strategieplanung 1.Start: Unternehmensanalyse und Umweltanalyse |
Unternehmensanalyse • Wertkettenanalyse • Ressourcenanalyse • Kompetenzanalyse Umweltanalyse • globale Umweltanalyse • Branchenanalyse • Konkurrentenanalyse |
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2.Funktionen des Managements / Planung Prozess der Strategieplanung 2.Unternehmensanalyse und Umweltanalyse münden in _ _ _ _ Analyse |
SWOT- Analyse Strength Weakness Opportunities Threats |
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2.Funktionen des Managements / Planung Prozess der Strategieplanung 3. nach der SWOT-Analyse folgt... |
Ableitung von Wettbewerbsvorteilen - Ressource Based View - Market Based View |
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2.Funktionen des Managements / Planung Prozess der Strategieplanung 4. Strategische Optionen |
Geschäftsfelder: (Produkt-Markt-Bereiche) Wettbewerbsstrategien, insb. (1) Differenzierungsstrategie(2) KostenführerschaftStrategiebewertung und -auswahl Kompetenzbasis |
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2.Funktionen des Managements / Planung Prozess der Strategieplanung 5. Der Prozess der Strategieplanung endet in der .... |
Der Prozess der Strategieplanung endet in der ....Strategiebewertung und -auswahl |
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2.Funktionen des Managements / Planung Koordination von Teiplanungen Was ist der Ausgangpunkt |
Ausgangspunkt: simultane Planung aller Unternehmensbereiche unrealistisch - Erstellung von Teilplanungen - Notwendigkeit der Koordination von Teilplanungen |
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2.Funktionen des Managements / Planung Koordination von Teiplanungen Wesentliche Koordinationsformen |
Wesentliche Koordinationsformen • sukzessive Planung (Ausgleichgesetz der Planung) • sachliche Koordination von Teilplanungen (hierarchisch/funktional) – Top-down Planung – Bottom-up Planung – Gegenstromverfahren •zeitliche Koordination von Teilplanungenrollierende (rollende) Planung |
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2.Funktionen des Managements / Planung Der Prozess der Modellbildung (Schaubild) |
Modell: problemorientierte Konstruktion von Ausschnitten der Realität |
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2.Funktionen des Managements / Planung Der Prozess der Modellbildung |
1. Realproblem (Komplexität, Unsicherheit, Dynamik) 2. subjektive Problemformulierung (Selektion, Verdichtung) 3. verbales Modell (je nach Perspektive Auswahl treffen) - formales allgemeines Modell / konkretes Modell /quantitative Modelergebnisse oder qualitative Planungverfahren inkl. Modelinterpretation (wichtig) 4. begründetet Entscheidung treffen |
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2.Funktionen des Managements / Planung Arten von Modellen |
1. Beschreibungsmodell - Abbildung empirischer Erscheinungen (ohne Analysen und Erklärungen) 2. Erklärungsmodelle -Ermittlung von Ursachen über empirische Erscheinungen 3. Prognosemodelle - Aufstellung von zukunftsgerichteten Hypothesen über Gesetzmäßigkeiten bzw.Ursache-Wirkungszusammenhänge 4. Gestaltungs- und Entscheidungsmodelle (in der Ökonomie besonders wichtig) - Festlegung der für die Realisierung bestimmter Ziele durchzuführenden Aktionen |
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2. Funktionen des Managements / Planung Gegenstand und Richtungen der Entscheidungstheorie Was ist eine Entscheidung? |
Entscheidung Mehr oder weniger bewusste Auswahl einer von mehreren möglichenHandlungsalternativen. |
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2. Funktionen des Managements / Planung Gegenstand und Richtungen der Entscheidungstheorie richtungen der Entscheidungstheorie |
Richtungen der Entscheidungstheorie – normative (präskriptive) Entscheidungstheorie Frage: Wie kann die im Hinblick auf die verfolgten Ziele bestmöglicheAlternative identifiziert werden? (Rationalitätsprinzip) praktisch-normative Entscheidungstheorie bekennend-normative Entscheidungstheorie – empirisch-realistische (deskriptive) Entscheidungstheorie Frage: Wie werden Entscheidungen in der Realität getroffen? |
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2. Funktionen des Managements / Planung Das Grundmodell der praktisch normativen Entscheidungstheorie (Schaubild) |
Arten Präferenzen: - Höhenpräferenz (zB die Höhe des Gewinns ist interessant) - Artenpräferenz (wie wichtig sind uns einzige Zielarten) - Zeitpräferenz (wie wichtig ist uns eine Zeiteinheit , heute-morgen-Zukunft) - Risikopräferenz (Unsicherheit, mehrwertige Erwartungen) |
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2. Funktionen des Managements / Planung Entscheidungfeld Aktionsraum |
Aktionsraum – Menge aller einem Entscheidungsträger offenstehenden Aktionen – Anforderungen: Vollständigkeit (mit Unterlassungsalternative) (wir müssen uns bemühen das zu erreichen) Exklusivität (Alternativen müssen sich ausschließen können, damit eine Entscheidung getroffen werden kann) |
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2. Funktionen des Managements / Planung Entscheidungfeld Menge möglicher Umweltzustände (Zustandsraum) |
Menge möglicher Umweltzustände (Zustandsraum) – ein möglicher Umweltzustand: Sicherheit – mehrere mögliche Umweltzustände: Unsicherheit – „Problem“: Interdependenzen zwischen Aktionsraum und Zustandsraum |
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2. Funktionen des Managements / Planung Entscheidungsfeld Ergebnisfunktion |
– Zuordnung von Ergebnissen je Alternative je Umweltzustand – ein Ergebnis oder mehrere Ergebnisse (r = 1,…,R) – eine Periode oder mehrere Perioden (t = 1,…,T) |
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2. Funktionen des Managements / Planung Ergebnismatrix (Schaubild) |
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2. Funktionen des Managements / Planung der Zielplan Was wird dargestellt? |
Abbildung des für eine Problemstellung relevanten Werte- oder Präferenzsystemseines Entscheidungsträgers |
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2. Funktionen des Managements / Planung der Zielplan Voraussetzungen |
Voraussetzungen – Festlegung der interessierenden Ergebnisse (Zielgrößen) – Festlegung der Präferenzen (welche sind nötig betrachtet zu werden?) Höhenpräferenz (mehr ist immer besser) Artenpräferenz (z.B. Gewinn ist besser als Umsatz) Zeitpräferenz (eine Periode vs. mehrere Perioden) Sicherheitspräferenz (wie stehe ich Risiko gegenüber? risikofreudig oder -avers?) |
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2. Funktionen des Managements / Planung der Zielplan Aufgabe des Zielplans |
Aufgabe Zuordnung von Kennzahlen der Vorteilhaftigkeit bzw. Nutzengrößen zu denmöglichen Alternativen |
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2. Funktionen des Managements / Planung Von der Ergebnismatrix zur Entscheidungsmatrix |
Ergebnismatrix -> Präferenzsystem eines Entscheidungsträgers -> Entscheidungsmatrix Entscheidung: Wähle die Alternative mit dem höchsten Nutzen |
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2. Funktionen des Managements / Planung Systematisierung wichtiger Entscheidungsmodelle Arten von Entscheidungsmodellen |
• Entscheidungsmodelle mit expliziter und impliziter Erfassung von Alternativen • Entscheidungsmodelle mit einer Zielgröße und mehreren Zielgrößen • einperiodige und mehrperiodige Entscheidungsmodelle • Entscheidungsmodelle unter Sicherheit und Unsicherheit |
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2. Funktionen des Managements / Planung Einzelpunktmodelle bei mehreren Zielgrößen und Sicherheit Zielplan |
Zielplan – Zielgrößen r = 1,…,R– Präferenzen: Höhenpräferenz (ist immer gegeben) Artenpräferenz (warum nicht Sicherheit- und Zeitpräferenz? , weil gegeben und nur eine Periode (immer) betrachtet wird) Dominanzprinzip (eine Art ist wichtiger als die andere) lexikographische Ordnung (Rangordnung wird gebildet) Zielgewichtung (z.B. Gewinn ist uns doppelt so wichtig wie Umsatz) |
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2. Funktionen des Managements / Planung Einzelpunktmodelle bei mehreren Zielgrößen und Sicherheit Entscheidungsfeld /Entscheidungsmatrix |
Entscheidungsfeld – Alternativen: a = 1,…,A – ein Umweltzustand – Ergebnisfunktion |
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2. Funktionen des Managements / Planung Einzelpunktmodelle bei mehreren Zielgrößen und Sicherheit Beispiel |
A(1) und A(2) dominieren sich nicht |
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2. Funktionen des Managements / Planung Planungen bei Unsicherheiten: Ungewissheit und Risiko (Schaubild) |
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2. Funktionen des Managements / Planung Planungen bei Unsicherheiten: Ungewissheit und Risiko Was ist das Dominanzprinzip? |
Dominanzprinzip Eine Alternative wird von einer anderen Alternative dominiert, wenn diese inkeinem Umweltzustand ein besseres Ergebnis, jedoch in mindestens einemUmweltzustand ein schlechteres Ergebnis liefert. |
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2. Funktionen des Managements / Planung Einzeitpunktmodelle bei einer Zielgröße und Risiko Zielplan |
• Zielplan – eine Zielgröße – Präferenzen: Höhenpräferenz Sicherheitspräferenz |
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2. Funktionen des Managements / Planung Einzeitpunktmodelle bei einer Zielgröße und Risiko Entscheidungsfeld und Entscheidungsmatrix |
– Alternativen: a = 1,…,A – mehrere Umweltzustände mitEintrittswahrscheinlichkeiten ps – Ergebnisfunktion |
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2. Funktionen des Managements / Planung Erwartungswert-Regel und (x-x)-Prinzip (ganze Folie) |
rechnen können, siehe eigene Notizen Beispiel F. 55 |
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2. Funktionen des Managements / Planung Erwartungswert-Regel und (x-x)-Prinzip Risikoeinstellungsparameter |
>0:Risikofreudig =0:Risikoneutralität <0:Risikoaversion |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Aufgabe und Dimensionen der Organisation Aufgabe |
Aufgabe zielorientierte Strukturierung und Steuerung der Aktivitäten in einem Unternehmen |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Aufgabe und Dimensionen der Organisation Dimensionen |
Dimensionen – Gegenstand Aufbauorganisation: Struktur Ablauforganisation: Prozesse – Formalisierung formelle Organisation informelle Organisation – Anlass Neuorganisation Reorganisation |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Aufgabe und Dimensionen der Organisation Was ist ein Organigramm? |
Organigramm schaubildartige Darstellung einer Organisationsstruktur |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Schritte zur Festlegung der Aufbauorganisation (Schaubild) |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Schritte zur Festlegung der Aufbauorganisation Aufgabenanalyse |
Aufgabenanalyse - Verrichtungsanalyse: Welche Tätigkeiten werden durchgeführt? - Objektanalyse: Auf welche Objekte bezieht sich die Tätigkeit?(z. B. Produkte, Regionen, Kundengruppen) |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Schritte zur Festlegung der Aufbauorganisation Stellenbildung als Aufgabensynthese |
Stellenbildung als Aufgabensynthese - Stelle als kleinste organisatorische Einheit - leitende und ausführende Stellen - Linienstellen: Weisungsberechtigung gegenüber nachgeordneten Stellenund Weisungsgebundenheit gegenüber übergeordneten Stellen - Stabsstellen: Entscheidungsvorbereitung mit Weisungsgebundenheit zurvorgesetzten Instanz - Zentralstellen: Zusammenfassung von Aufgaben auf übergeordneterUnternehmensebene (z. B. Personal, Rechnungswesen) |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Weisungsbefugnisse, Leistungsspanne und Leitungstiefe Weisungsbefugnisse (Schaubild) |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Weisungsbefugnisse, Leistungsspanne und Leitungstiefe Weisungsbefugnisse Was ist ein Einliniensystem? |
Einliniensystem Weisungen jeweils nur voneiner übergeordneten Instanz |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Weisungsbefugnisse, Leistungsspanne und Leitungstiefe Weisungsbefugnisse Was isr ein Mehrliniensystem? |
Mehrliniensystem Weisungen von mindestens zweiübergeordneten Instanzen |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Weisungsbefugnisse, Leistungsspanne und Leitungstiefe Weisungsbefugnisse Was ist ein Stabliniensystem? |
Stabliniensystem Zuordnung von unterstützendenSpezialisten als Stäbe zu Instanzen |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Weisungsbefugnisse, Leistungsspanne und Leitungstiefe Leistungs- und Kontrollspanne und Leistungstiefe |
Leitungs- oder Kontrollspanne Anzahl der einer Instanz direkt unterstellten Mitarbeiter Leistungstiefe Zahl der Vorgesetztenebenen |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Funktionale und objektorientierte Aufbauorganisation (Schaubild) |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Funktionale und objektorientierte Aufbauorganisation |
1. funktionale (verrichtungsorientierte) Aufbauorganisationen 2.objektorientierte Aufbauorganisation (Spartenorganisation)Objekte: insb. Produkte, Kunden, Räume |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Matrixorganisation |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Matrixorganisation Controllability Prinzip |
Controllability Prinzip Forderung nach der Einheitlichkeit von Kompetenz und Verantwortung |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Weitere Arten von Aufbauorganisationen (neben funktional und objektorientiert) |
Projektorganisation Projekt: zeitlich begrenzte und abgrenzbare Leistungserstellung eines Unternehmens Prozessorganisation Prozess: eine auf das Erbringen eines Outputs gerichtete Kette von Aktivitäten Netzwerkorganisation – Netzwerk: durch gemeinsame Ziele und sachliche Interdependenzen verbundenerelativ autonome Einheiten – intra- und interorganisationale Netzwerke – stabile und dynamische Netzwerke |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Ablauforganisation Inhalt |
Ablauforganisation Inhalt – Festlegung der zu verrichtenden Tätigkeiten innerhalb der Aufbauorganisationeines Unternehmens – Teilbereiche: personelle Festlegung temporale Festlegung lokale Festlegung |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Ablauforganisation wesentliche Modelle |
Ablauforganisation wesentliche Modelle – Inside-Out-Modell (ohne auf individuelle Kundenwünsche einzugehen wird Sortiment produziert, zB Milka-Schokolade im Supermarkt) – Outside-In-Modell (kundespezifische Herstellung des Produktes , zB Dell, wird erst produziert nach Nachfrage) |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Vorteile und Nachteile einer Delegation von Entscheidungen Vorteile |
Vorteile – Spezialisierungsvorteile – Entlastung übergeordneter Ebenen – Steigerung der Motivation und der Arbeitszufriedenheit |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Vorteile und Nachteile einer Delegation von Entscheidungen Nachteile |
Nachteile – sachliche Interdependenzen RessourcenverbundZugriff mehrerer Bereiche auf eine gemeinsam genutzte Ressource Ergebnis- oder AktivitätsverbundAbhängigkeit des Erfolgsbeitrags der Maßnahmen (Aktivitäten) in einemBereich von den Maßnahmen (Aktivitäten) in anderen Bereichen Risikoverbundstochastischer Zusammenhang zwischen Bereichserfolgen Bewertungsverbundpräferenzbedingte Abhängigkeit der subjektiven Wertschätzung desBereichserfolges von den Erfolgen in anderen Bereichen – Zielkonflikte und Informationsasymmetrien |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Koordination Koordinationsinstrumente |
Wesentliche Koordinationsinstrumente – persönliche Weisungen (vertikal) – Selbstabstimmung (horizontal) – (dauerhafte) Programme – periodenbezogene Pläne – organisationsinterne Märkte – Anreizsysteme – Organisationskultur |
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2. Funktionen des Managements / Organisation Koordination |
Ausgangspunkt: sachliche Interdependenzen sowie Zielkonflikte undInformationsasymmetrien -> horizontaler und vertikaler Koordinationsbedarf Koordination = Abstimmung von Einzelaktivitäten auf ein übergeordnetes Gesamtziel hin Die Organisation eines Unternehmens ist als ein stetiger Prozess desorganisatorischen Wandels zu begreifen, was ein Change Management erfordert! |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Aufgabe Personalwirtschaft |
zielorientierte Festlegung der personellen Gestaltungsmöglichkeiten |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Teilgebiete Personalwirtschaft |
1) Personalplanung -quantitative und qualitative Festlegung der Personalkapazität 2) Personalführung und -motivation -Mitarbeitersteuerung -Vorgesetztenverhalten |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Wesentliche Elemente der Personalplanung (Schaubild) |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Wesentliche Elemente der Personalplanung Personalbedarfsplanung |
quantitative, qualitative, zeitliche und räumliche Bestimmung der benötigten Mitarbeiter bzw. des Personalbedarfs |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Wesentliche Elemente der Personalplanung Personalbeschaffungsplanung |
Beschaffungsweg, Personalwerbung, Personalauswahl |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Wesentliche Elemente der Personalplanung Personalabbauplanungs |
z.B. Einstellungssperre, Arbeitszeitverkürzung, Befristigung, Kündigung |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Wesentliche Elemente der Personalplanung Personaleinsatzplanung |
quantitative, qualitative, zeitliche und räumliche Trennung des Personals |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Wesentliche Elemente der Personalplanung Personalentwicklungsplanung (als weiteres Element) |
-Pesonalbildung (Ausbildung, Fortbildung, Umschulung) -Personalförderung (Coaching, Mentoring, Laufbahn- u. Karriereplanung) |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Motivation und Motivationstheorien Motivation |
Richtung, Intensität und Dauer menschlichen Verhaltens um bestimmte Ziele, die auf die Bedürfnisbefriedigung ausgerichtet sind, zu erreichen. - intrinsische Motivation: Ausübung einer Tätigkeit um ihrer selbst willen - extrinische Motivation: Ausübung einer Tätigkeit wegen einer Belohnung von Seiten der Umwelt |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Motivation und Motivationstheorien Motivationstheorien |
-inhaltstheorien Was in einem Individum oder in seiner Umwelt erzeugt ein bestimmtes Verhalten? -Prozesstheorien Wie kann ein bestimmtes Verhalten erzeugt, gelenkt und gestoppt werden? |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Motivation und Motivationstheorien Schaubild |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Anreizarten Welche zwei Arten gibt es? |
- monetäre Anreize und nicht monetäre Anreize |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Anreizarten monetäre Anreize |
-Arbeitsentgelt (Zeitlohn, Akkordlohn, Prämienlohn) -freiwillige betriebliche Sozialleistungen (z.B. Weihnachts-, Urlaubsgeld, Altersversorgung, finanzielle Zuschüsse, Sonderzahlungen, Leistungen betrieblicher Einrichtungen) -Erfolgsbeteiligung - betriebliches Vorschlagewesen |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Anreizarten nicht monetäre Anreize |
- Aus- und Weiterbidlungsmöglichkeiten - Aufstiegschancen - Gruppenmitgliedschaft - Betriebsklima - Führungsstil - Arbeits- und Pausenregelung - Arbeitsinhalt - Arbeitsplatzgestaltung |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Motivierende Arbeitsgestaltung bedürfnisrelevante Arbeitsmotivation |
-Aufgabenvielfalt - Ganzheit der Aufgabe - Bedeutungsgehalt der Aufgabe - Autonomie des Handelns - Feedback |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Motivierende Arbeitsgestaltung arbeitsorganisatorische Modelle zur Ausdehnung des Handlungsspielraums |
Erweiterung der Arbeitsvielfalt (horizontal) - Job-Rotation - Job-Enlargement Arbeitsanreicherung (horizontal und vertikal) -Job-Enrichment auf Individualebene -Job-Enrichment auf Gruppenebene (teilautonome Arbeitsgruppen) |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Führungsstile (Schaubild) |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Inhalt und Aufgaben von Kontrollen Inhalt |
Vergleich zwischen einer Norm- oder Vergleichgröße und einer zu prüfenden Größe oder Kontrollgröße |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Inhalt und Aufgaben von Kontrollen Aufgaben einer Kontrolle |
-Entscheidungsfunktion (Zielharmonie, Informationssymmetrie, mindestens zwei Persioden) - Verhaltenssteuerungsfunktion (Zielkonflikt, Informationssymmetrie, mindestens eine Periode) |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Wesentliche Arten von Kontrollen Welche 4 Arten? |
1) Art der Kontrollobjekte 2) Komponenten des Planungsprozesses 3) Kontrollträger 4) Fristigkeit der Kontrolle |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Wesentliche Arten von Kontrollen Art der Kontrollobjekte |
- Verhaltenskontrollen - Verfahrenskontrollen - Ergebniskontrollen |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Wesentliche Arten von Kontrollen Komponenten des Planungsprozesses |
- Prämissenkontrolle - Realisationskontrollen - Planfortschrittkontrollen |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Wesentliche Arten von Kontrollen Kontrollträger |
- Eigenkontrolle - Fremdkontrolle |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Wesentliche Arten von Kontrollen Fristigkeit der Kontrolle |
- operative Kontrolle - strategische Kontrolle |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft Aufbau einer Kontrolle (Schaubild) |
1. Aufstellung des Kontrollfeldes 2. Ermitllung der Normgrößen (Sollgrößen) 3. Ermittlung der Kontrollgröße 4. Abweichungsanalyse 5. Auswertung der Ergebnisse der Abweichungsanalyse |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft strategische Kontrolle Ziel |
Kompensation des Selektions- und Verdichtungsrisikos der strategischen Planung |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft strategische Kontrolle Elemente |
GERICHTETE Kontrolle: - strategische Prämissenkontrolle - strategische Durchführungkontrolle (Realisationskontrolle, Planfortschrittskontrolle) UNGERICHTETE Kontrolle - makroökonomische Umwelt - technologische Umwelt - politisch-rechtliche Umwelt - sozio-kulturelle Umwelt - natürliche Umwelt |
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2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft strategische Kontrolle Frühwarnsysteme |
Bereitstellung von vorhandenen, aber verdeckten Informationen über künftige Ereignisse vor dessen Eintritt |
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2. Funktionen des Managements / InformationswirtschaftInformationswirtschaft Aufgabe |
zielorientierte Bereitstellung von relevanten Informationen an Unternehmensbeteiligte (Information als zweckorientirertes Wissen) |
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2. Funktionen des Managements / Informationswirtschaft Informationswirtschaft Teilgebiete |
- Informations- und Kommunikationskonzept: Informationsnachfrage, Informationsbedarf, Informationsangebot - Informations- und Kommunikationssystem: Verfahren und Prozesse, horizontale und vertikale Kommunikation -Informations- und Kommunikationstechnologie Speicherung, Verarbeitung, Kommunikation |
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2. Funktionen des Managements / Controlling Controllingsystem im Führungssystem (Schaubild) |
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2. Funktionen des Managements / Controlling Koordinationsorientierte Definition des Controllings |
Controlling ist ein - eigenständiges Führungssubsystem - das auf die Koordination innerhalb der Führungssysteme und zwischen den Führungssubssystemen ausgerichtet ist - und das Management bei diesen speziefischen Koordinationsaufgaben im Hinblick auf vorgegebene Ziele unterstützt |
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2. Funktionen des Managements / Controlling Eingrenzung der koordinationsorientierten Definition des Controllings |
Controlling ist ein - eigenständiges Führungssubsystem- das auf die Koordination innerhalb der Informationssysteme und Rechnungsverfahren der interen Unternehmensrechnung -innerhalb Führungssysteme und zwischen den Führungssubssystemen ausgerichtet ist - und das Management bei diesen speziefischen Koordinationsaufgaben im Hinblick auf vorgegebene Ziele unterstützt |
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2. Funktionen des Managements / Controlling Controlling-Instrumente |
1) führungssubsystemspezifische Controlling-Instrumente 2) führungssubsystemübergreifende Controlling-Instrumente |
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2. Funktionen des Managements / Controlling Controlling-Instrumente führungssubsystemspezifische Controlling-Instrumente |
– Informationsinstrumente z. B. • Basisrechnungssysteme • Erfolgsrechnungssysteme • Umweltanalysen • Unternehmensanalysen • Berichtswesen – Planungsinstrumente z. B. • Investitionsrechnungen • Erfolgsrechnungen • Portfolioanalysen • Prozesskostenrechnungen • Target Costing • Lebenszyklusrechnungen – Kontrollinstrumente z. B. • Frühwarninstrumente • Kontrollrechnungen – Organisationsinstrumente z. B. • Ablauforganisation • Aufbauorganisation – Personalführungsinstrumente z. B. • Führungsgrundsätze • Zielvorgaben |
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2. Funktionen des Managements / Controlling Wesentliche Gliederungsmöglichkeiten des Controllings 4 |
1) Funktionen 2) Institutionen 3) Organisationsbereiche 4) Frisitigkeit |
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2. Funktionen des Managements / Controlling Wesentliche Gliederungsmöglichkeiten des Controllings Funktionen |
Funktionen – Beschaffungs-Controlling – Produktions-Controlling – Marketing-Controlling – Vertriebs-Controlling – Finanz-Controlling – Investitions-Controlling – Logistik-Controlling |
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2. Funktionen des Managements / Controlling Wesentliche Gliederungsmöglichkeiten des Controllings Institutionen |
Institutionen – Industrie-Controlling – Banken-Controlling – Dienstleistungs-Controlling – Versicherungs-Controlling – Handels-Controlling – Krankenhaus-Controlling – Hochschul-Controlling |
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2. Funktionen des Managements / Controlling Wesentliche Gliederungsmöglichkeiten des Controllings Organisationsbereiche |
Organisationsbereiche – Profit Center-Controlling – Investment Center-Controlling – Projekt-Controlling – Beteiligungs-Controlling – Unternehmens-Controlling – Konzern-Controlling – Supply Chain-Controlling– Netzwerk-Controlling |
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2. Funktionen des Managements / Controlling Wesentliche Gliederungsmöglichkeiten des Controllings Fristigkeit |
Fristigkeit – Strategisches Controlling – Operatives Controlling |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Charakteristika und Arten konstitutiver Entscheidungen Charakteristika |
– Einmaligkeit oder hohe Seltenheit – grundlegende Bedeutsamkeit |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Charakteristika und Arten konstitutiver Entscheidungen Arten |
– Rechtsform Rechtsformwahl Rechtsformwechsel – Zusammenschluss von Unternehmen – Standortwahl – Liquidation |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen wesentliche Rechtsformen privater Unternehmen in Deutschland 3 Arten |
- Personenunternehmen - Körperschaften - Mischformen neben den Rechtsformen privater Unternehmen gibt es die Rechtsformen öffentlicher Unternehmen |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen wesentliche Rechtsformen privater Unternehmen in Deutschland Personenunternehmen |
– Einzelunternehmung – Personengesellschaften Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) Offene Handelsgesellschaft (OHG) Kommanditgesellschaft (KG) Stille Gesellschaft |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen wesentliche Rechtsformen privater Unternehmen in Deutschland Körperschaften |
- Kapitalgesellschaften Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) Aktiengesellschaft (AG) Europäische Gesellschaft Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) – eingetragene Genossenschaft (eG) |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Natürliche und juristische Personen Personengesellschaften |
– Zusammenschluss mehrerer natürlicher Personen zur Verfolgung gemeinsamergeschäftlicher Ziele – keine juristische Person |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Natürliche und juristische Personen Körperschaften |
– juristische Person als körperliches Gebilde mit eigener Rechtspersönlichkeit(Träger von Rechten und Pflichten) – weitgehende Unabhängigkeit der Gesellschaft von den Gesellschaftern – Handlungsfähigkeit durch Organbestellung (Geschäftsführung) |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Kriterien zur Auswahl einer Rechtsform |
• Leitungs- und Kontrollbefugnisse • Haftungsumfang der Eigenkapitalgeber • Gewinn-/ Verlustbeteiligung • Finanzierungsmöglichkeiten • Publizität und Prüfung • Mitbestimmung der Arbeitnehmer • Steuerbelastung |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Einzelunternehmung (§§ 1-104 HGB) Definition (Personengesellschaft) |
Bei einer Einzelunternehmung wird ein Gewerbebetrieb durch eine einzelnenatürliche Person betrieben. |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Einzelunternehmung (§§ 1-104 HGB) Charakteristika (Personengesellschaft) |
Eigentümer als Alleinherrschender, unbeschränkte Haftung des Eigentümers (Betriebs- u. Privatvermögen), Eigentümer trägt Gewinn- u. Verlustbeteiligung, Eigenfinanzierung u. Fremfinanzierung beschränkt u. abhängig durch Eigentümer, Pflicht zur Erstellung eines handelsrechtlichen Jahresabschlusses;grds. keine Prüfung oder Publizitätspflicht |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Gesellschaft bürgerlichen Rechts ( GbR, §§ 705ff. BGB) Definition (Personengesellschaft) |
GbR ist eine auf Vertrag beruhende Personenvereinigung zur Erreichung einesgemeinsamen Zwecks. |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Gesellschaft bürgerlichen Rechts ( GbR, §§ 705ff. BGB) Charakteristika (Personengesellschaft) |
Leitung und Kontrolle: gemeinschaftlich, abweichende Regelung bzgl. der Leitungmöglich Haftung: unbeschränkte gesamtschuldnerische Haftung Gewinn- u. Verlustbeteiligung: Gesellschaftervertrag, ansonsten § 121 HGB Finanzierungsmöglichkeiten: Eigenfinanzierung beschränkt durch Eigentümer;Fremdfinanzierung abhängig von Eigentümern Publizität und Prüfung: Pflicht zur Erstellung eines handelsrechtlichen Jahresabschlusses;grds. keine Prüfung oder Publizitätspflicht |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Offene Handelsgesellschaft ( OHG, §§ 105ff. HGB) Defintion (Personengesellschaft) |
OHG ist eine vertragliche Vereinigung von zwei oder mehr Personen zum Betriebeines Handelsgewerbes unter gemeinschaftlicher Firma. |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Offene Handelsgesellschaft ( OHG, §§ 105ff. HGB) Charakteristika (Personengesellschaft) |
Leitung und Kontrolle: gemeinschaftlich, abweichende Regelung bzgl. der Leitungmöglich Haftung: unbeschränkte gesamtschuldnerische Haftung Gewinn- u. Verlustbeteiligung: Gesellschaftervertrag, ansonsten § 121 HGB Finanzierungsmöglichkeiten: Eigenfinanzierung beschränkt durch Eigentümer;Fremdfinanzierung abhängig von Eigentümern Publizität und Prüfung: Pflicht zur Erstellung eines handelsrechtlichen Jahresabschlusses;grds. keine Prüfung oder Publizitätspflicht |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Kommanditgesellschaft (KG, §§ 161 ff. HGB) Defintion (Personengesellschaft) |
KG ist eine Gesellschaft, deren Zweck auf den Betrieb eines Handelsbetriebes untergemeinschaftlicher Firma gerichtet ist. |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Kommanditgesellschaft (KG, §§ 161 ff. HGB) Charakteristika (Personengesellschaft) |
Leitung: Komplementäre; abweichende Regelung möglich Kontrolle: Komplementäre und Kommanditisten Haftung: Komplementäre: unbeschränkt; Kommanditisten: beschränkt Gewinn- u. Verlustbeteiligung: Gesellschaftervertrag; ansonsten § 168 HGB Finanzierungsmöglichkeiten: im Vergleich zur OHG verbesserte Eigenfinanzierung durchKommanditisten; Fremdfinanzierung abhängig vonGesellschaftern Publizität und Prüfung: Pflicht zur Erstellung eines handelsrechtlichen Jahresabschlusses;grds. keine Prüfung oder Publizitätspflicht |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH, GmbHG) Definition (Körperschaft) |
GmbH ist eine Rechtsform für kleine und mittlere Betriebe, deren Eigenkapitalgeberihre Haftung auf die Kapitaleinlage beschränken. |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH, GmbHG) Charakteristika (Körperschaft) |
Leitung: Geschäftsführer (1. Organ) Kontrolle: Gesellschafterversammlung (2. Organ), ggf. Aufsichtsrat (3. Organ)Haftung Grundkapital (Stammkapital): 25.000 €; Haftung: in Höhe derEinlagen; keine persönliche Haftung für Verbindlichkeiten Gewinn- undVerlustbeteiligung: grds. nach Anteil am Stammkapital; Ausschüttungssperre in Höhedes Stammkapitals Finanzierungsmöglichkeiten: Eigenfinanzierung grds. beschränkt auf Eigenkapitalgeber;Fremdfinanzierung u. U. beschränkt Publizität und Prüfung: Pflicht zur Erstellung eines handelsrechtlichen Jahresabschlusses;grds. Prüfung und Publizitätspflicht |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Aktiengesellschaft (AG, AktG) Defintion (Körperschaft) |
AG ist eine Handelsgesellschaft, an der sich Eigenkapitalgeber durch den Erwerb vonAktien beteiligen. |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Aktiengesellschaft (AG, AktG) Charakteristika (Körperschaft) |
Leitung: Vorstand mit Regelungen zur Arbeitnehmermitbestimmung (1. Organ) Kontrolle: insb. Aufsichtsrat mit Regelungen zur Arbeitnehmermitbestimmung(2. Organ), Hauptversammlung (3. Organ) Haftung: Grundkapital (gezeichnetes Kapital): 50.000 €; Haftung: in Höhe desAktiennennbetrags; keine persönliche Haftung für Verbindlichkeiten Gewinn- undVerlustbeteiligung: Ausschüttung des Jahresüberschusses unter Berücksichtigunggesetzlicher Beschränkungen; Verlust: GewinnrücklagenFinanzierung gute Finanzierungsmöglichkeiten beim Eigen- und Fremdkapital Publizität undPrüfung: Pflicht zur Erstellung eines handelsrechtlichen Jahresabschlusses;grds. Prüfung und Publizitätspflicht |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen europäische Gesellschaft bzw. Europa Aktiengesellschaft (societas Europaea) Defintion (Körperschaft) |
SE AG ist eine Handelsgesellschaft, an der sich Eigenkapitalgeber durch den Erwerbvon Aktien beteiligen. |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen europäische Gesellschaft bzw. Europa Aktiengesellschaft (societas Europaea) Charakteristika (Körperschaft) |
Leitung: Verwaltungsrat (1. Organ, board, ggf. Arbeitnehmermitbestimmung) Kontrolle: Verwaltungsrat (1. Organ, ggf. Arbeitnehmermitbestimmung),Hauptversammlung (2. Organ) Haftung: Grundkapital (gezeichnetes Kapital): 120.000 €; Haftung in Höhe desAktiennennbetrags; keine persönliche Haftung für Verbindlichkeiten Gewinn- undVerlustbeteiligung: Ausschüttung des Jahresüberschusses unter Berücksichtigunggesetzlicher Beschränkungen; Verlust: GewinnrücklagenFinanzierung gute Finanzierungsmöglichkeiten: beim Eigen- und Fremdkapital Publizität undPrüfung: Pflicht zur Erstellung eines handelsrechtlichen Jahresabschlusses;grds. Prüfung und Publizitätspflicht |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Mischformen Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA, §§ 278 ff. AktG) |
– Verbriefung des Kommanditkapitals in Aktien – persönliche Haftung durch Komplementäre |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Mischformen AG & Co. KG oder GmbH & Co. KG |
– juristische Person als Komplementär – Anwendung: Holdinggesellschaft im Konzern |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Genossenschaft (eG, GenG) Defintion |
Genossenschaft zielt auf die Förderung des Erwerbs oder der Wirtschaft ihrerMitglieder mittels eines gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebs ab. |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Genossenschaft (eG, GenG) Charakteristika |
Leitung: Vorstand (1. Organ, mit Regelungen zur Arbeitnehmermitbestimmung) Kontrolle: insb. Aufsichtsrat (2. Organ, mit Regelungen zurArbeitnehmermitbestimmung), Generalversammlung (3. Organ) Haftung: grds. in Höhe des Geschäftsguthabens Gewinn- undVerlustbeteiligung: Ausschüttung des Jahresüberschusses unter Berücksichtigunggesetzlicher Beschränkungen; Verlust: Gewinnrücklagen Finanzierung Problem: Eigenkapitalgeber mit Anspruch auf Auszahlung desGeschäftsguthabens Publizität undPrüfung: Pflicht zur Erstellung und Publizität eines Jahresabschlusses; Prüfungdurch genossenschaftlichen Prüfungsverband |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Definition und Systematisierung von Steuern Definition Steuern |
Abgaben, die keine Gegenleistung für eine besondere Leistung eines öffentlichrechtlichenGemeinwesens darstellen. (weitere Abgaben: Gebühren, Beiträge) |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Definition und Systematisierung von Steuern Schaubild |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Definition und Systematisierung von Steuern 2 Arten von Steuern |
- direkte Steuern - indirekte Steuern |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Definition und Systematisierung von Steuern Direkte Steuern |
Personensteuern - Einkommenst. - Körperschaftst. - Soldaritätszuschlag - Erbschaft- undSchenkungst Sachsteuern - Gewerbesteuer - Grundsteuer |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Definition und Systematisierung von Steuern indirekte Steuern |
Verkehrsteuern - Umsatzsteuer - Kraftfahrzeugst. - Grunderwerbst.usw. Verbrauchsteuern - Mineralölsteuer - Tabaksteuer - Biersteuerusw. |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen die wichtigsten Steuerarten im Überblick (Schaubild) |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen die wichtigsten Steuerarten im Überblick Gewerbesteuer (GStG) |
-Steuersubjekt: inländischeGewerbebetriebe -Steuerbemessungsgrundlage:Gewerbeertrag -Steuertarif:Steuersatz ausMesszahl (3,5%) undHebesatz |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen die wichtigsten Steuerarten im Überblick Körperschaftssteuer (KStG und EStG) |
- Steuersubjekt: inländische juristischePersonen - Steuerbemessungsgrundlage: Gewinn ausGewerbebetrieb - Steuertarif: Steuersatz 15% |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen die wichtigsten Steuerarten im Überblick Einkommenssteuer (EStG) |
- Steuersubjekt: natürliche Personenmit inländischemWohnsitz - Steuerbemessungsgrundlage: Gesamtbetrag derEinkünfte aus 7Einkunftsarten - Steuertarif: grds. progressiverEinkommensteuertarif;Abgeltungsteuer fürEinkünfte aus Kapitalvermögen(25%) |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen die wichtigsten Steuerarten im Überblick Solidaritätszuschlag (SolZG) |
- Steuersubjekt: natürliche undjuristische Personen - Steuerbemessungsgrundlage: Einkommen- oderKörperschaftsteuer - Steuertarif: 5,5 % |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Besteuerung von Personenunternehmen Gewerbesteuer und Solidaritätssteuer |
• Gewerbesteuer – Bemessungsgrundlage: Gewerbeertrag – steuerpflichtiger Gewerbeertrag: Gewerbeetrag Freibetrag (24.500 €) – Steuermessbetrag = steuerpflichtiger Gewerbeertrag Steuermesszahl (3,5%) – Gewerbesteuer = Steuermessbetrag Hebesatz (200-530%) – wichtige Modifikation: Hinzurechnung von 25% der Fremdkapitalzinsen zurBemessungsgrundlage • Solidaritätszuschlag - 5,5% auf die Einkommensteuer |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Besteuerung von Personenunternehmen Einkommensteuer |
– Bemessungsgrundlage: Einkünfte aus Gewerbebetrieb (Gewerbeertrag) – Besteuerung von ausgeschütteten Gewinnen: persönlicher Steuersatz (14-45%) – Besteuerung von thesaurierten Gewinnen: Option zwischen persönlichem Steuersatz(14-45%) oder Thesaurierungsbegünstigung (28,25%) – aber: Nachversteuerung bei Entnahme mit Abgeltungsteuersatz (25%) – Abzug des max. 3,8-fachen des Steuermessbetrags von der Einkommensteuerschuld |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Besteuerung von Kapitalgesellschaften Gewerbesteuer und Solidaritätszuschlag |
– Bemessungsgrundlage: Gewerbeertrag – kein Freibetrag– Steuermessbetrag = steuerpflichtiger Gewerbeertrag Steuermesszahl (3,5%) – Gewerbesteuer = Steuermessbetrag Hebesatz (200-530%) – wichtige Modifikation: Hinzurechnung von 25% der Fremdkapitalzinsen zurBemessungsgrundlage • Solidaritätszuschlag - 5,5% auf die Einkommensteuer |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Besteuerung von Kapitalgesellschaften Körperschaftssteuer und Einkommenssteuer |
• Körperschaftsteuer – Bemessungsgrundlage: zu versteuerndes Einkommen – Körperschaftsteuersatz 15% • Einkommensteuer – Bemessungsgrundlage: Einkünfte aus Kapitalvermögen – einheitlicher Abgeltungsteuersatz von 25% auf Zinseinkünfte, Dividendeneinkünfteund realisierte Kursgewinne |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Vergleich der Besteuerung von Personenunternehmen und Kapitalgesellschaften Ausschüttungsfall |
Ausschüttungsfall – Vorteilhaftigkeit von Personenunternehmen unabhängig vom persönlichenEinkommensteuersatz – zunehmende Vorteilhaftigkeit mit abnehmendem Einkommensteuersatz – Vorteilhaftigkeit der Regelbesteuerung im Vergleich zurThesaurierungsbegünstigung |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Vergleich der Besteuerung von Personenunternehmen und Kapitalgesellschaften Thesaurierungsfall |
• Thesaurierungsfall – Vorteilhaftigkeit von Kapitalgesellschaften bei hohem Einkommensteuersatz(größer als 28,42%) – Vorteilhaftigkeit von Personenunternehmen mit Regelbesteuerung bei niedrigemEinkommensteuersatz (kleiner als 28,25%) – Vorteilhaftigkeit Personenunternehmen mit Thesaurierungsbegünstigung beimittlerem Einkommensteuersatz Die Rechtsreformen unterscheiden sich auch bzgl. der steuerlichenBehandlung von Verlusten! |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Unternehmensverbindungen Inhalt von Unternehmensverbindungen |
Zusammenarbeit von bisher rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Unternehmensverbindungen Gründe für Unternehmensverbindungen |
– externes Wachstum – Rationalisierungs- und Synergieeffekte – Risikostreuung – Marktmacht |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Unternehmensverbindungen Formen von Unternehmensverbindungen |
– Kooperationenfreiwillige Verbindungen rechtlich und teilweise wirtschaftlich selbstständigerUnternehmen – KonzentrationenVerbindungen von Unternehmen mit dem Verlust der wirtschaftlichenSelbstständigkeit von zumindest einem Unternehmen |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Kooperationen 5 Arten der Kooperation |
- Gelegenheitsgesellschaften - Interessengemeinschaften - Kartelle - Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture) - strategische Allianz (virtuelle Organisation) |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Kooperationen Gelegenheitsgesellschaften |
vertragliche Regelung zum Betrieb ausgewählter Einzelgeschäfte auf eigene Rechnung(Arbeitsgemeinschaft, Konsortium) |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Kooperationen Interessengemeinschaften |
vertragliche Regelung zur Zusammenarbeit in einzelnen betrieblichenFunktionsbereichen |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Kooperationen Kartelle |
(vertragliche) Regelung mit dem Ziel der Beschränkung des Wettbewerbs Grundsatz: Verbot! |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Kooperationen Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture) |
gemeinsame Gründung oder Erwerb eines rechtlich selbstständigen Unternehmens mitgemeinsamer Leitung |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Unternehmensverbindungen Konzentrationen |
• Beteiligung Kauf von Aktien einer Aktiengesellschaft • Konzern rechtlich selbstständige Unternehmen unter einheitlicher Leitung (§ 18 AktG) – UnterordnungskonzernKonzernvermutung: Beteiligung am Grundkapital > 50% faktischer Konzern (Stimmrechtsmehrheit) Vertragskonzern (Beherrschungsvertrag) Eingliederungskonzern (Beteiligung am Grundkapital 95%) – Gleichordnungskonzern • Fusion Bildung einer rechtlichen und wirtschaftlichen Einheit – Verschmelzung durch Auflösung – Verschmelzung durch Neugründung |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Standortentscheidung wesentliche Standortfaktoren |
Material Personal Clusterbildung Rechtssystem Abgaben Immobilien Absatzmarkt Verkehr Umweltschutz |
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3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen Standortentscheidung Entscheidungssitutation |
Entscheidungssituationen – Gründung – Standortverlagerung – Standortspaltung |
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4. Management des Lesitungsbereichs Absatzmanagement und Marketing Absatzmanagement |
Absatzmanagement zielorientierte Gestaltung der auf den Absatzmarkt ausgerichteten Aktivitäten |
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4. Management des Lesitungsbereichs Absatzmanagement und Marketing Marketing |
Marketing – Marketing als Lehre von der optimalen Gestaltung des Absatzbereichs – Marketing als marktbezogene Betriebswirtschaftslehre(u. a. mit Absatz-, Beschaffungs- und Mitarbeitermarketing) – Marketing als selbstständige Wissenschaft(allg. Steuerung zwischenmenschlicher und gesellschaftlicher Prozesse) |
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4. Management des Lesitungsbereichs Überblick über die Teilbereiche des Marketings (Schaubild) |
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4. Management des Lesitungsbereichs Marktsegmentierung und Strategische Geschäftsfelder Grundidee und Zwecke |
• Grundidee Unterteilung des Gesamtmarktes in möglichst homogene Segmente • Zwecke – Erhöhung der Markttransparenz – Basis für einen marktsegmentspezifischen Einsatz der Marketing-Instrumente |
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4. Management des Lesitungsbereichs Marktsegmentierung und Strategische Geschäftsfelder Marktsegmentierungskriterien |
Marktsegmentierungskriterien – geographische Kriterien(z. B. Sprache, Kontinente, Staaten, Bundesland, Stadt, Wohngebiet) – demographische Kriterien(z. B. Alter, Geschlecht, Beruf, Einkommen) – sozialpsychologische Kriterien(z. B. Selbstständigkeit, Werthaltung, Temperament, Lebensstil) – verhaltensbezogene Kriterien(z. B. Ess- und Trinkgewohnheiten, Freizeitgestaltung, Urlaubsgestaltung) Die Marktsegmentierung bildet in Verbindung mit der Produktdimension die Basis für dieBildung Strategischer Geschäftsfelder, die organisatorisch zu StrategischenGeschäftseinheiten zusammengefasst werden. |
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4. Management des Lesitungsbereichs Geschäfts- und Unternehmensstrategien startegische Geschäftsfelder |
Produkt-Markt-Kombinationen |
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4. Management des Lesitungsbereichs Geschäfts- und Unternehmensstrategien Geschäftsfeldstrategien |
Geschäftsfeldstrategien – Produkt-Markt-Strategien: Wachstums- oder Rückzugsstrategien – Wettbewerbsstrategien: Kostenführerschaft oder Differenzierung – Regeln des Wettbewerbs: Anpassung oder Veränderung |
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4. Management des Lesitungsbereichs Geschäfts- und Unternehmensstrategien Unternehmensstrategien |
– Diversifikation – Portfolio-Strategien – Internationalisierung |
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4. Management des Lesitungsbereichs Produktlebenszyklus 3 Arten Zyklus |
1)MarktzyklusEinführung - Wachstum - Reife - Sättigung - Degeneration 2) ProduktionszyklusKonzeption - Entwicklung - Konstruktion - Produktion - Vertrieb 3)KonsumentenzyklusProduktkauf - Nutzung - Desinvestition/Verkauf/Entsorgung |
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4. Management des Lesitungsbereichs Marktzyklus eines Produktes (Schaubild) |
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4. Management des Lesitungsbereichs Marktzyklus eines Produktes Nutzen und Probleme |
Nutzen: Sensibilisierung für die zeitliche Entwicklung von Produkten Probleme: 1. Bezugsgröße des Lebenszyklus (Produkt oder Produktgruppe) 2. Zusammenhang zwischen Marketing-Instrumenten und Lebenszyklus unklar 3. Prognose der Zeitdauer der Phasen |
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4. Management des Lesitungsbereichs Erfahrungskurvenkonzept I Ausgangspunkt, Erfahrungskurveneffekt, Konkretisierung des Verlaufs der Erfahrungskurve |
• Ausgangspunkt Empirischer Zusammenhang zwischen insgesamt produzierter Menge einesProduktes als kumulierte Produktionsmenge und den realen Stückkosten • Erfahrungskurveneffekte – dynamische (Lerneffekte, technischer Fortschritt, Rationalisierung) – statische (Fixkostendegression, Betriebsgrößeneffekte) • Konkretisierung des Verlaufs der Erfahrungskurve Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge sinken die Stückkostenum einen konstanten Prozentsatz. |
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4. Management des Lesitungsbereichs Erfahrungskurvenkonzept II graphische Darstellung einer Erfahrungskurve (Schaubild) |
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4. Management des Lesitungsbereichs Erfahrungskurvenkonzept II Nutzen und Probleme |
• Nutzen theoretische Grundlage für langfristige Erfolgsplanung und -kontrolle • Probleme – Stückkostenverminderungen als potenzielle Kosteneinsparungen – unklare Kostenzurechnung – unklare Produktidentifikation – fehlende Berücksichtigung von Verbundeffekten (z. B Übertragungslernen) |
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4. Management des Lesitungsbereichs theoretische Grundlagen zu Portfolio-Analysen |
• Zerlegung eines Unternehmens in strategische Geschäftsfelder (SGF) und integrierteStrategieplanung für die strategischen Geschäftsfelder • Grundsätzliche Vorgehensweise von Portfolio-Analysen– Bestimmung von internen und externen Erfolgsfaktoren– Einordnung der SGF– Ableitung von Normstrategien für die SGF– Abstimmung der Gesamtplanung |
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4. Management des Lesitungsbereichs theoretische Grundlagen zu Portfolio-Analysen wichtige Portfolio-Methoden |
- Marktanteils-Marktwachstums-Matrix (BCG-Matrix) – Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Matrix (Mc Kinsey) – Lebenszyklus-Wettbewerbspositions-Matrix (Arthur D. Little)– Technologie-Portfolio |
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4. Management des Lesitungsbereichs BCG-Matrix (Schaubild) |
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4. Management des Lesitungsbereichs Interpretation der BCG-Matrix Annahmen, Folgerungen, Ableitung von Normstrategien |
• Annahmen – Zahlungsmittelzufluss steigt aufgrund der Erfahrungskurve mit zunehmendemrelativen Marktanteil – Umsatzwachstum erfordert Zahlungsmittel – Steigerungen des relativen Marktanteils erfordern Zahlungsmittel – Marktwachstum folgt einem Produktlebenszyklus • Folgerungen – SGF zur linken (rechten) der relativen Marktanteils-Linie weisen einen hohen(niedrigen) Zahlungsmittelzufluss auf – SGF unter (über) der Marktwachstums-Linie benötigen weniger (mehr)Zahlungsmittel • Ableitung von Normstrategien – stars: Halten des relativen Marktanteils – cash cows: Abschöpfung – question marks: ggf. Erhöhung des relativen Marktanteils – dogs: Abschöpfung und ggf. Liquidation |
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4. Management des Lesitungsbereichs BCG Matrix Strategische Analyse und Kritik |
• Strategische Analyse – Analyse der eigenen Portfolios der vergangenen Perioden – Analyse der Portfolios der wichtigsten Wettbewerber der vergangenen Perioden – Einbeziehung weiterer wettbewerbsrelevanter Erfolgsfaktoren – Auswahl von Strategien für die einzelnen SGF– Erstellung von Zielportfolios für die nächsten Perioden – Prüfung auf finanzielle Ausgeglichenheit • Kritik – schwacher Zusammenhang zwischen relativem Marktanteil und Cashflow – schwacher Zusammenhang zwischen Marktwachstum und Cashflow – Vernachlässigung schrumpfender Märkte – unspezifische Strategieempfehlung für stagnierende Märkte – fehlende Wert- und Risikoorientierung |
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4. Management des Lesitungsbereichs Produktpolitik Aufgabe und Handlungsfelder |
• Aufgabezielorientierte Schaffung eines bedarfsgerechten Produktangebotes • Handlungsfelder – Produktpolitik Produktbeibehaltung Produktveränderung (Variation oder Differenzierung) Produktdiversifikation (horizontal, vertikal, lateral) Produktinnovation Produkteliminierung– Produktgestaltung Produktnutzen(Produktkern, Design, Verpackung, Markierung, Umweltbeeinflussung) Kundendienst – Absatzprogramm: Programmtiefe und -breite |
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4. Management des Lesitungsbereichs Preispolitik Aufgabe und Handlungsfelder |
• Aufgabe zielorientierte Beeinflussung der Absatzmöglichkeiten durch den Preis • Handlungsfelder – Preise kurz- und langfristige Preisplanung kosten-, markt- und konkurrenzorientierte Preisplanung Preisstrategien Prämien- vs. Promotionspreise Skimming- vs. Penetrations-Strategie Preisdifferenzierung (z. B. Kundenmerkmale, Regionen oder Absatzwege) Preisgestaltung im Produkt-Mix– Rabatte (Funktions-, Mengen-, Zeit- und Treuerabatte)– Zahlungsbedingungen (z. B. Zahlungsfristen, Skonto)– Lieferbedingungen (z. B. Mindestmengen, Zeitpunkt der Lieferung, Umtauschrecht) Bei der Preispolitik sind auch die Reaktionen der Konkurrenz zu berücksichtigen! |
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4. Management des Lesitungsbereichs Kommunikationspolitik Aufgabe, Handlungsfelder und Entscheidungsdimension |
• Aufgabe zielorientierte Beeinflussung der Absatzmöglichkeiten durch die Kommunikation mitder Umwelt • Handlungsfelder – Public Relations – Werbung – Verkaufsförderung – persönlicher Verkauf – Sponsoring, Product Placement, Testimonial •Entscheidungsdimensionen – Kommunikationssubjekt – Kommunikationsobjekt – Kommunikationsprozess |
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4. Management des Lesitungsbereichs Distributionspolitik Aufgabe und Handlungsfelder |
• Aufgabe zielorientierte Beeinflussung der Absatzmöglichkeiten durch die Gestaltung derÜberführung eines Produktes vom Produzenten zum Kunden • Handlungsfelder – Absatzkanal Absatzweg (direkt, indirekt, Mischformen) Absatzorgan (unternehmenseigene und -fremde) – logistische Distribution Lagerwesen Auftragsabwicklung Transportwesen Multi-Channel-Marketing Ansprache von Kunden über mehrere Kommunikations- oder Vertriebswege! |
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4. Management des Lesitungsbereichs Produktion Aufgabe und wesentliche Handlungsfelder |
• Aufgabe zielorientierte Gestaltung der betrieblichen Leistungserstellung • Wesentliche Handlungsfelder – Fertigungstyp (Einzel- oder Mehrfachfertigung) – Fertigungsverfahren (Werkstatt-, Fließ- oder Gruppenfertigung) – Kapazitätsplanung – innerbetrieblicher Standort (z. B. Maschinen)– Produktionsprogramm (Welche Produkte mit welchen Mengen in welcher Periode?) – Sekundärbedarfsplanung – Planung der Lagerhaltung – Auftragsgrößen- und -reihenfolgeplanung – Ablaufplanung und -überwachung – Terminplanung und -überwachung Computergestützte Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme(PPS-Systeme) sollen eine möglichst abgestimmte Produktion ermöglichen! |
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4. Management des Lesitungsbereichs Just-in-time-Produktion Grundidee und Voraussetzungen |
• Grundidee Produziere und beschaffe auf allen Stufen der Produktion und Beschaffung nurgerade so viel, wie unbedingt notwendig ist! • Voraussetzungen – Harmonisierung der Kapazitäten – autonome Arbeitsgruppen – Qualitätssicherung – kurze Rüst- und Durchlaufzeiten – kleine Auftragsgrößen (Fertigungslose) |
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4. Management des Lesitungsbereichs Just-in-time-Produktion Formen |
– bedarfsorientierte Produktion: Produziere heute das, das morgen gebraucht wird. – verbrauchsorientierte Produktion: Produziere heute das, was gestern gebrauchtwurde. (Kanban-System) |
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4. Management des Lesitungsbereichs Entscheidungsregeln bei der operativen Produktionsprogrammplanung |
• keine wirksame MehrproduktrestriktionProduziere alle Produkte mit positiven absoluten Stückdeckungsbeiträgen mit denmaximal möglichen Mengen. • eine wirksame MehrproduktrestriktionProduziere die Produkte mit positiven absoluten Stückdeckungsbeiträgen nach derRangfolge ihrer spezifischen Stückdeckungsbeiträge mit den jeweils maximalmöglichen Mengen, bis die knappe Kapazität g* erschöpft ist.relative (spezifische) Stückdeckungsbeiträge: Formel F. 148 • mehrere wirksame Mehrproduktrestriktionen Ermittlung der Mengen der Produkte durch Simultanansatz(allgemein: Simplex-Algorithmus, im 2-Produktfall: graphische Lösung, Spezialfälle:algebraische Lösung und spezifische Stückdeckungsbeiträge) |
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4. Management des Lesitungsbereichs Beschaffung Aufgabe und wesentliche Handlungsfelder |
• Aufgabe zielorientierte Bereitstellung der erforderlichen Materialien nach Art, Menge undQualität zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort • wesentliche Handlungsfelder – programm- oder verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung – Lieferantenauswahl – Materialbestellung (Bestellmengen) – Lagerhaltung– Transport |
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4. Management des Lesitungsbereichs wesentliche Erweiterungsmöglichkeiten der optimalen Bestellmengenformel |
• zeitlich variabler Materialbedarf • stochastischer Materialbedarf • Verbundbestellungen • Mengenrabatte • Berücksichtigung von Fehlmengen und Lieferfristen • zeitlich variierende Kosteneinflussgrößen • Berücksichtigung von Restriktionen – Lagerkapazitäten – Budget – Personal – sonstige |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Aufgaben der Finanzwirtschaft (Schaubild) |
Investiton (Beurteilung derVorteilhaftigkeit vonInvestitionsprojekten und-programmen) Finanzierung (Formen:EigenkapitalFremdkapitalZwischenformen) |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Aufgaben der Finanzwirtschaft Zentrale Fragestellungen |
Zentrale Fragestellungen: 1. Wie sind Investitionsentscheidungen aus Sicht der Kapitalgeber zu treffen? 2. Wie ist die optimale Finanzierungspolitik eines Unternehmens zu bestimmen? 3. Welche Auswirkungen haben Informationsasymmetrien zwischen Managern,Eigenkapitalgebern und Fremdkapitalgebern sowie Transaktionskosten aufInvestitions- und Finanzierungsentscheidungen? |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Grundlagen von Investitionensentscheidungen Was sind Investitionen? , Arten von Investionsprojekten, Entscheidungssitutation |
Investitionen als Geldauszahlung (Mittelverwendung), die zu dem Zweck getätigt wird,daraus einen längerfristigen Nutzen zu ziehen Wesentliche Arten von Investitionsprojekten– Sach- und Finanzinvestitionen und Investitionen in immaterielle Vermögenswerte– Ersatzinvestitionen und Erweiterungsinvestitionen (Nettoinvestitionen) Entscheidungssituationen– Einzel- und Programmentscheidungen– fixe oder variable Verwendungsdauer |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Grundlagen von Investitionensentscheidungen Investitionsprojekte als Zahlungsreihen, die mit der Auszahlung beginnen (Schaubild) |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Überblick und Charakteristika statischer und dynamischer Investitionsrechenverfahren 2 Arten Investitionsrechenverfahren |
- statische Investitionsrechenverfahren - dynamische Investitionsrechenverfahren |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Überblick und Charakteristika statischer und dynamischer Investitionsrechenverfahren statische Investitionsrechenverfahren Charakteristika, Arten |
– Charakteristika Rechnungsgröße: i.d.R. Kostenund Leistungen (nichtZahlungen) Prognose vondurchschnittlichen Kostenund Leistungen in einerrepräsentativen Periode – Arten Gewinnvergleichsrechnung Kostenvergleichsrechnung Rentabilitätsrechnung (statische)Amortisationsrechnung |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Überblick und Charakteristika statischer und dynamischer Investitionsrechenverfahren dynamische Investitionsrechenverfahren Charakteristika, Arten |
– Charakteristika Rechnungsgröße: Zahlungen Prognose periodenspezifischerZahlungen – Arten Kapitalwertmethode Endwertmethode Annuitätenmethode interne Zinsfußmethode (dynamische)Amortisationsrechnung |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Gewinnvergleichsrechnung Vorgang und Entscheidungskriterien |
• Bestimmung eines repräsentativen Gewinns einer künftigen Periode oder desDurchschnitts aller künftigen Gewinne • Periodisierung von Zahlungen zu Beginn der Planungsperiode und damit insb.Ansatz von linearen Abschreibungen • Ansatz von Kapitalkosten auf das durchschnittlich gebundene Kapital • Entscheidungskriterien – Ein Investitionsprojekt ist dann lohnend, wenn sein repräsentativer Gewinnpositiv ist. – Von mehreren Projekten ist dasjenige zu wählen, das den höchsten positivenrepräsentativen Gewinn aufweist. |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Kostenvergleichsrechnung Vorgang und Entscheidungskriterien |
• Anwendungsvoraussetzung: konstante Erlöse• Bestimmung der repräsentativen Kosten einer künftigen Periode oder desDurchschnitts aller künftigen Kosten • Periodisierung von Auszahlungen zu Beginn der Planungsperiode und damit insb.Ansatz von linearen Abschreibungen • Ansatz von Kapitalkosten auf das durchschnittlich gebundene Kapital • EntscheidungskriteriumVon mehreren Projekten ist dasjenige zu wählen, das die niedrigsten repräsentativenKosten bei der erwarteten Beschäftigung in einer Periode aufweist. |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Statische Amortisationsrechnung statitische Amortisationsdauer und Entscheidungskriterien |
• statische Amortisationsdauer (Payoff- oder Payback-Periode)Zeitspanne zwischen der ersten Auszahlung des Projekts und dem Zeitpunkt, indem die anfängliche Auszahlung durch Einzahlungen aus dem Projekt wiedervollständig zurückgeflossen sind. • Entscheidungskriterien– Ein Investitionsprojekt ist dann lohnend, wenn seine Amortisationsdauerkleiner als die maximal vorgegebene Amortisationsdauer ist.– Von mehreren Projekten ist dasjenige zu wählen, das die kleinsteAmortisationsdauer aufweist. ProblemDie Zahlungen nach dem Amortisationszeitpunktwerden bei der Entscheidung nicht berücksichtigt! |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Rentabilitätsrechnung Vorgang und Entscheidungskriterien |
• Bestimmung eines repräsentativen Gewinns einer künftigen Periode oder desDurchschnitts aller künftigen Gewinne ohne Berücksichtigung der Kapitalkosten • Periodisierung von Auszahlungen zu Beginn der Planungsperiode und damit insb.Ansatz von linearen Abschreibungen • Rentabilität: repärentativer Gewinn/(:) durchsschnittlicher Kapitaleinsatz • Entscheidungskriterien – Ein Investitionsprojekt ist dann lohnend, wenn seine Rentabilität größer alsder Kapitalkostensatz ist. – Von mehreren Projekten ist dasjenige zu wählen, das die höchste Rentabilitätaufweist. |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Der Kapitalmarkt (vereinfachende) Annahmen |
– Sicherheit – vollkommener Kapitalmarkt mit unbeschränkter Möglichkeit zur Kreditaufnahmeund Geldanlage zu einem einheitlichen Zinssatz i |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Kapitalwertmethode Defintion |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Kapitalwertmethode ökonomische Interpretation, Entscheidungskriterien |
• ökonomische Interpretationmögliche Vermögenserhöhung bei Realisierung eines Investitionsprojektes zuBeginn des Planungszeitraums • Entscheidungskriterien – Realisiere das Investitionsprojekt, wenn der Kapitalwert größer als null ist. – Wähle das Investitionsprojekt mit dem höchsten Kapitalwert. |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Endwertmethode Definition |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Endwertmethode ökonomische Interpretation, Entscheidungskriterien |
• ökonomische Interpretationmögliche Vermögenserhöhung bei Realisierung eines Investitionsprojektes amEnde des Planungszeitraums • Entscheidungskriterien – Realisiere das Investitionsprojekt, wenn der Endwert größer als null ist. – Wähle das Investitionsprojekt mit dem höchsten Endwert. |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Annuitätenmethode Defintion |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Annuitätenmethode ökonomische Interpretation, Entscheidungskriterien |
• ökonomische Interpretationmögliche periodische Vermögenserhöhung (endliche Rente) bei Realisierung einesInvestitionsprojektes • Entscheidungskriterien – Realisiere das Investitionsprojekt, wenn die Annuität größer als null ist. – Wähle das Investitionsprojekt mit der höchsten Annuität. |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Interne Zinsfußmethode ökonomische Interpretation, Entscheidungskriterien |
• ökonomische InterpretationKapitalkostensatz, bei dem der Kapitalwert einer Zahlungsreihe den Wert nullannimmt. • Entscheidungskriterien – Realisiere das Investitionsprojekt, wenn der interne Zinsfuß größer als derKapitalkostensatz ist. – Wähle das Investitionsprojekt mit dem höchsten internen Zinsfuß. Probleme (1) Ein Investitionsprojekt kann mehrere interne Zinsfüße haben. (2) Bei der Auswahl zwischen Investitionsprojekten besteht im Falle sichschneidender Kapitalwertkurven die Gefahr von Fehlentscheidungen! |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Interne Zinsfußmethode Defintion |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Beurteilung und Anwendung der statischen und dynamischen Investitionsrechenverfahren Beurteilung |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Beurteilung und Anwendung der statischen und dynamischen Investitionsrechenverfahren Anwendung |
Anwendung – statische Investitionsrechenverfahren ggf. als Orientierungshilfe beiInvestitionsentscheidungen – dynamische Investitionsrechenverfahren (insb. Kapitalwertmethode) zur letztlichenFundierung von (insb. bedeutsamen) Investitionsentscheidungen Erweiterungen der dynamischen InvestitionsrechenverfahrenSteuern, Risiko, Eigen- und Fremdkapitalkostensätze, periodenspezifischeKapitalkostensätze, Handlungsoptionen bzw. Flexibilität |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Finanzierungsquellen eines Unternehmens 2 Arten |
Außenfinanzierung, Innenfinanzierung |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Finanzierungsquellen eines Unternehmens Außenfinanzierung |
Außenfinanzierung – Eigenfinanzierung(insb. Einlagen und Aktien als handelbare Beteiligungstitel bei börsenfähigenUnternehmen) – Fremdfinanzierung langfristige Fremdfinanzierung(insb. Bankdarlehen, Gesellschafterdarlehen, Schuldscheindarlehen, Anleihen) mittel- und kurzfristige Fremdfinanzierung(insb. Kundenanzahlungen, Lieferantenkredit, Kontokorrentkredit, Factoring,Geldmarktkredite) |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Finanzierungsquellen eines Unternehmens Innenfinanzierung |
Innenfinanzierung – Finanzierung aus Umsatzerlösen Finanzierung aus einbehaltenen Gewinnen (Selbstfinanzierung) Finanzierung aus Abschreibungen Finanzierung aus Rückstellungen – Finanzierung durch Vermögensumschichtung |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Finanzplan (Schaubild) |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Aufgaben des internen und externen Rechnungswesen (Schaubild) |
F. 185 |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Spezifikation der Publikationsaufgabe des externen Rechnungswesen nach HGB (Schaubild) |
F. 186 |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Nationale Rechtsnormen für den handelsrechtlichen Einzelabschluss (Schaubild) |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung (Schaubild) |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung Grundsätze und Prinzipien (8) |
1) GrundsätzezeitgerechterBilanzierung - Aufstellungsprinzip - Stichtagsprinzip - Periodisierungsprinzip - Erhellungsprinzip 2)Nominalwertprinzip - Prinzip nominellerKapitalerhaltung - pagatorischesPrinzip 3) Fortführungsprinzip 4) Ausweisprinzipien - Bilanzklarheit - Bilanzübersichtlichkeit 5) Einzelabbildungsgrundsätze - Einzelbilanzierung - Einzelbewertung - Saldierungsverbot 6) Grundsätze desBilanzenzusammenhangs - Bilanzidentität - Bilanzenstetigkeit 7) Vorsichtsprinzip - Realisationsprinzip - Imparitätsprinzip - Niederstwertprinzip - Höchstwertprinzip 8) Wirtschaftlichkeitsgrundsätze - Zugehörigkeit - Wirtschaftlichkeitund Wesentlichkeit - NichtbilanzierungschwebenderGeschäfte |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Instrumente der Rechnungslegung für den handelsrechtlichen Einzelabschluss 6 Instrumente |
1)Bilanzzeitpunktbezogene Gegenüberstellung von Vermögen (Mittelverwendung) und Kapital(Mittelherkunft) 2) Gewinn- und VerlustrechnungGegenüberstellung der Erträge und Aufwendungen eines Geschäftsjahres 3) Anhangergänzende qualitative und quantitative Informationen zur Erläuterung undErgänzung der übrigen Bestandteile des Einzelabschlusses 4) KapitalflussrechnungInformationen über die Fähigkeiten zur Erwirtschaftung von Finanzüberschüssen,Erfüllung finanzieller Verpflichtungen und Leistung von Gewinnausschüttungen 5) EigenkapitalspiegelRechnung zur Erklärung der Veränderung des Eigenkapitals 6) LageberichtÜberblick über die wirtschaftliche Entwicklung im abgelaufenen Geschäftsjahr und dieGesamtlage der Gesellschaft (mit zukunftsbezogenen Informationen) |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen rechtsform- ,größen- und börsenabhängigen Bestandteile des handelsrechtlichen Einzelabschluss (Schaubild) |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Jahresüberschluss/ Jahresfehlbetrag und Gewinnverwendung Bestimmung des Jahresüberschusses/Jahresfehlbetrages |
Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag = Erträge - Aufwendungen eines Jahres = Eigenkapital am Ende - Eigenkapital am Anfang eines Jahres + Entnahmen - Einlagen eines Jahres |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Jahresüberschluss/ Jahresfehlbetrag und Gewinnverwendung Gewinnverwendung |
Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag + Gewinnvortrag/Verlustvortrag aus dem Vorjahr+ Entnahmen aus der Kapitalrücklage + Entnahmen aus den Gewinnrücklagen - Einstellungen in die Gewinnrücklagen (Gewinnthesaurierung) = Bilanzgewinn/Bilanzverlust |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Basisrechnungssystem der externen Rechnungslegung: Aufwendungen und Erträge Bestandsgröße |
Bestandsgrößenach gesetzlichen Regeln abgegrenztes und bewertetes Reinvermögen bzw. Eigenkapital liquide Mittel (insb. Kassenbestand, Bankguthaben) + Forderungen - Schulden (Verbindlichkeiten, Rückstellungen)= Geldvermögen + Sachvermögen = Reinvermögen |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Basisrechnungssystem der externen Rechnungslegung: Aufwendungen und Erträge Stromgrößen |
Stromgrößen – Erträge als Erhöhungen des Eigenkapitals mit Ausnahme der Eigenkapitaleinnahmender Eigner bzw. gemäß den gesetzlichen Regeln bewertete Gütererstellungen – Aufwendungen als Verminderungen des Eigenkapitals mit Ausnahme derEigenkapitalausgaben an die Eigner bzw. gemäß den gesetzlichen Regeln bewerteteGüterverbräuche |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Anfangs- und Schlussbilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung (Schaubild) |
F. 194 |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Bilanz gemäß § 266 HGB (Schaubild) |
F.195 |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Gewinn- und Verlustrechnung gemäß § 275 HGB: Gesamt- und Umsatzkostenverfahren (Schaubild) |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Grundlagen der internationalen Rechnungslegung nach IFRS IFRS, Publikationsaufgabe |
• Erlass der International Financial Reporting Standards (IFRS) durch denInternational Accounting Standard Board (IASB) in London als privatrechtlicher,supranationaler Standardsetter • Publikationsaufgabe – Informationsfunktion als Vermittlung von entscheidungsrelevanten Informationenüber die tatsächliche Vermögens-, Ertrags- und Ertragslage (decision usefulness) – Fokus auf Informationsbedürfnisse der Investoren |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Grundlagen der internationalen Rechnungslegung nach IFRS Vergleich HGB und IFRS (Schaubild) |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Elemente der IFRS Rechnungslegung und Anwendungsbereich der IFRS in Deutschland |
Bestandteile der IFRS Rechnungslegung – balance sheet (Bilanz) – income statement (GuV) – changes in equtiy (Eigenkapitalspiegel) – cash flow statement (Kapitalflussrechnung) – segment reporting (Segmentberichterstattung)– notes (Anhang) |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Elemente der IFRS Rechnungslegung und Anwendungsbereich der IFRS in Deutschland |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Ziel und Elemente der Bilanzanalyse |
• ZielAnalyse des Erfolgs, der Liquidität und des Erfolgspotenzials eines Unternehmens • Elemente – finanzwirtschaftliche BilanzanalyseInformationen über Kapitalverwendung und Kapitalaufbringung – erfolgswirtschaftliche BilanzanalyseInformationen zur Beurteilung der Ertragskraft– strategische Bilanzanalyse(eher qualitative) Analyse des Erfolgspotenzials |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Kennzahlorientierte Bilanzanalyse Kennzahl, Arten von Kennzahlen, Systematisierung von Kennzahlen |
• Kennzahl quantitative Charakterisierung eines messbaren monetären oder nichtmonetärenSachverhaltes in verdichteter Form • Arten von Kennzahlen – absolute Kennzahlen – relative Kennzahlen Beziehungskennzahlen Gliederungskennzahlen Indexkennzahlen • Systematisierung von Kennzahlen in der Bilanzanalyse – finanzwirtschaftliche Kennzahlen – erfolgswirtschaftliche Kennzahlen |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Wichtige finanzwirtschaftliche Kennzahlen |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Wichtige erfolgswirtschaftliche Kennzahlen |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Spezifikation der Aufgaben des internen Rechnungswesen Informationsbereitstellung für.. |
• Informationsbereitstellung für Planungen, z. B. für – Budgetierung – Absatzplanung – Absatzpreisplanung – Produktionsplanung – Beschaffungsplanung • Informationsbereitstellung für Kontrollen, z. B. für – Prämissenkontrollen – Realisationskontrollen – Planfortschrittskontrollen • Informationsbereitstellung für die Steuerung, z. B. im Rahmen der – Profit Center-Steuerung – Investment Center-Steuerung – Cost Center-Steuerung |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen von der Finanzbuchhaltung zur Kosten- und Leistungsrechnung (Schaubild) |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen variable und fixe Kosten, sowie Einzel- und Gemeinkosten (Schaubild) |
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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen Stückdeckungsbeitrag, Deckungsbeitrag und Gewinn (Schaubild) |
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