Bøk 3551 Praktisk Økonomi Og Virksomhetstyring

Front 1

Kritisk suksessfaktor

Back 1

Er betingelser som må oppfylles dersom en skal lykkes med å realisere ambisjonene man har satt opp. Betingelsene er vanligvis oppgitt i kvalitative termer. Poenget med suksessfaktorene er at de skal være konkrete og relevante for linjeledelsen.

Eksempel: å øke kundetilfredsheten, eller å utvide produktspekteret.

Front 2

Måleparameter (Key Performance Indicator)

Back 2

er kvantifiserbare paramtere som setter oss i stand til å måle og uttrykke i hvilken grad de respektive suksessfaktorene faktisk er oppfylt. De setter oss i stand til å måle framgang.

Man kan IKKE definere sine måleparameter før man har definert de kritiske suksessfaktorene.

Når måleparametere velges er det viktig at disse er utsagnskraftige, dvs måles på en gyldig måte.

Eks: hvis suksessfaktoren er å sikre høy kundetilfredshet, er måleparameter høy score på kundetilfredshetsindeks. Hvis suksessfaktoren er høy kundelojalitet, vil måleparameter kunne være høy gjenkjøpsatferd.

Front 3

Strategikartet

Back 3

er en modellering av virksomhetens kritiske suksessfaktorer, i en årsak/virkningsstruktur som reflekterer verdiskapningsprosessen for en gitt strategi.

Strategikartet er i seg selv både et mål og middel, og er et verktøy for å kommunisere virksomhetens strategi.

Front 4

Strategikartets hensikt i balansert målstyring

Back 4

Ferdig utviklet tjener strategikartet som et verktøy for å kommunisere strategien til bedriften. Strategikartkonseptet fungerer imidlertid også som et rammeverk for identifisering av virksomhetens suksessfaktorer.

Front 5

Hvilke funksjoner bør Balansert Målstyring ha når det gjelder implementering av virksomhetens strategi for å sikre verdiskapning?

Back 5

Balansert målstyring er en aksjonerbar styringsmodell(inneholder virkningsvariabler) og egner seg gjennom strategikart og målekort til å konkretisere, kvantifisere og kommunisere virksomhetens strategi.

Balansert målstyring gir dermed målrettet retning for planer og tiltak!

Front 6

Hvilke funksjoner bør Budsjettering ha når det gjelder implementering av virksomhetens strategi for å sikre verdiskapning?

Back 6

Budsjettering er unikt: det finnes ingen andre styringsverktøy som gjør det mulig å gjennomføre helhetlige og konsistente målinger av målsatte og planlagte aktiviteters økonomisk-finansielle konsekvenser. På denne måten kan budsjettet brukes til å realitetsteste virksomhetens planer og tiltak.

Front 7

Innbetalinger fra kunder

Back 7

salg*1.25+KFib-KFub = innbetalt fra kunder

Front 8

Utbetalinger til leverandører

Back 8

LevUB=LevIB+varekjøp-utbetalt til lev

-->

Utbetalt til leverandør = LevIB-LevUB + varekjøp ink mva

Varekjøp = varekostnad-VLib+VLub

Front 9

Investeringer i anleggsmidler

Back 9

UBAN=IBAN+investering-salg-AVS-nedskriving

-->

Investeringer=IBAN-UBAN-salg-AVS-nedskrivning

Front 10

Avsetning til utbytte

Back 10

UB EK=IB EK+tilbakeholdt overskudd+ny AK/innskudd-utbytte

-->

årsresultat-utbytte+IB EK=UB EK

Front 11

Netto kontantstrøm

Back 11

UB Betalingsmidler - IB Betalingsmidler

(endringen i betalingsmidler)

Front 12

Hensikten med en verdikjedeanalyse (Porters verdikjede)

Back 12

Verdikjedeanalysen er en del av den strategiske kostnadsanalysen, og har som formål å:

- Unngå suboptimalisering både på avdelingsnivå og virksomhetsnivå ift. kunder og leverandører

- Identifisering og kartlegging av forbedringsmuligheter

Front 13

Strukturelle kostnadsrivere

Back 13

er variabler som forklarer kostnadsforskjellen mellom virksomheter i en bransje:

- skalafordeler

- Samdriftsfordeler

- Erfaring

- Teknologi

- Kompleksitet (bredde i produkt og tjenestetilbud)

Front 14

Utøvende kostnadsdrivere

Back 14

fanger opp virksomhetens evne til å styres effektivt:

- Involvering av ansatte for kontinuerlig forbedring

- Kvalitetsledelse

- Kapasitetsutnyttelse

- Velfunksjonerende produksjonssystem

- Godt produkdesign

Front 15

Porters 5 krefter som påvirker lønnsomheten i en bransje:

Back 15

- Rivalisering mellom eksisterende konkurrenter

- Trusler fra nyetableringer

- Trusler fra substitutter

- Leverandørenes forhandlingsmakt

- Kundenes forhandlingsmakt

Jo sterkere krefter, jo dårligere lønnsomhet er det i bransjen.

Front 16

Sunk Cost

Back 16

Kostnader som følger av tidligere beslutninger men som er irrelevante mht. dagens beslutnings situasjon.

Front 17

Alternativkostnad

Back 17

Inntektene vi går glipp av ved å velge et annet alternativ.

Eks: renteinntekter vi går glipp av som følge av at vi tar ut penger fra banken og plasserer dem i et aksjefond.

Front 18

Marginalkostnad

Back 18

Endring i totale kostnader ved produksjon av EN ekstra enhet. Som regel variable kostnader(forutsatt ledig kapasitet)

Front 19

Kostnader for ledig kapaistet

Back 19

ledig kapasitet * sats

Front 20

Beregning av aktivitetssats

Back 20

total kostnad for aktiviteten/tilgjengelig kapaisitet

Front 21

Direkte kostnad pr. aktivitetsgruppe

Back 21

direkte kost * volum

Front 22

Indirekte kostnad pr. aktivitetsgruppe

Back 22

sats * forbruk av kapasitet

Front 23

Kostnad for ledig kapaistet

Back 23

Ind. kostnader - anleggsbaserte kostnader - fordelte indirekte kostnader

Front 24

ABC kostnad/produksjonskostnad

Back 24

direkte + fordelte indirekte kostnader/volum

Front 25

ABC- kalkyle for et produkt

Back 25

- Direkte kostnader pr enhet

- Indirekte kostnader pr enhet

- ABC-kostnad pr enhet

Front 26

Eksempel på anleggsbaserte aktiviteter

Back 26

Anleggsbaserte aktiviteter er faste, ikke fordelbare kostnader.

- generell ledelse

- vedlikehold av bygninger

- oppvarming av bygninger

- belysning av bygninger

Front 27

Hvorfor er de faste, indirekte kostnadene variabel på lang sikt?

Back 27

Faste kostnader er variable på lang sikt, da de over tid vil variere med virksomhetens aktivitetsmål.

Front 28

Målekortperspektiver

Back 28

er en prosess virksomhetens kritiske suksessfaktorer kan innordnes lagvis på.

Perspektivene inneholder:

- infrastruktur

- interne prosesser

- Kunde/marked

- det finansielle perspektivet

Front 29

Gjennomsnittlig kundekredittid

Back 29

Gj.snittlig KF/salgsinntekt ink mva * 360 = tid(dager)

Front 30

Gjennomsnittlig kredittid vareleverandører

Back 30

gj.snittlig Lev/varekjøp ink.mva * 360 = tid(dager)

Front 31

Utbetalt lønn

Back 31

lønnskostnader +IB skyldig lønn - UB skyldig lønn - IB forskuddsbetalt lønn + UB forskuddsbetalt lønn = utbetalt lønn

Front 32

RBV - Resource Based View

Back 32

er et teoretisk rammeverk som forklarer vedvarende konkurransefortrinn med utgangspunkt i unike ressurser som er nødvendig for å lykkes med en valgt strategi.

Er en forklaringsmodell for vikrsomheters konkurransekraft.

Front 33

Posisjoneringsskolen

Back 33

er en forklaringsmodell for vedvarende konkurransefortrinn som sier at at konkurransekraft primært er et spørsmål om å utnytte gunstige bransjeegenskaper.

Posisjoneringsskolen støtter seg på SPV-rammeverket som hevder at bransjestrukturer er bestemmende for strategiske valg og virksomhetens prestasjoner.

Front 34

Kostnad for utnyttet kapasitet

Back 34

Aktivitetssats * utnyttet kapasitet

Front 35

Kostnader for utnyttet kapasitet som følge av nytt produkt

Back 35

aktivitetssats * (utnyttet kapasitet *økning/reduksjon) - gammel kostnad

Front 36

Totalkapital til markedsverdi

Back 36

markedsverdi AN + markedsverdi OM

Front 37

Normalavkastning

Back 37

avkastningskrav i % * totalkapital til markedsverdi.

Beskriver hastigheten på tap eller gevinst fra en investering fratrukket kapital, investering og driftskostnader.

Front 38

MRI formel

Back 38

korrigert driftsresultat - normalavkastning

Front 39

MRI - markedsverdibasert residual resultat

Back 39

er et mål for effektivitetsdrevet verdiskapning, i motsetning til verdiskapning generelt sett. Når MRI>0, må virksomhetene være mer enn gjennomsnittlige effektive, dvs. at de har aktiviteter (strukutrer og relasjoner) som i større grad enn gjennomsnittet av sammenlignbaree virksomheter bidrar til overordned måloppfyllelse.

Front 40

Særinntekter

Back 40

Reduserte kostnader ved å velge et alernativ

Front 41

Særkostnader

Back 41

Relevante produksjonskostnader

Front 42

Relevante inntekter og kostnader

Back 42

Kostnader og inntekter som er beslutningsrelevante. Det er de poster som er forskjellige for de to alternativene. Eks: variable kostnader

Front 43

Irrelevante kostnader og inntekter

Back 43

Beslutningsirrelevante. Alle inntekter og kostnader som ikke påvirkes av valget.

Front 44

Lead- indikator

Back 44

Hvorvidt forutsetningene for oppnåelsen av suksessfaktoren er tilstede

Front 45

Lag- indikator

Back 45

Hvorvidt suksessfaktoren er oppfyllt

Front 46

Hva er de to lagene til strategikartet?

Back 46

Vertikal dimensjon: ”Lagene” i virksomhetens verdiskapningsprosess, som på engelskkalles scorecard-perspektiver – oftest 3-5 i tallet.

Horisontal dimensjon: Virksomhetens viktigste strategiske prioriteter (strategicthemes) – oftest 2-4 i tallet.

Front 47

Hva er forskjellen på det ressursbaserte synet(RBV) og Porters posisjoneringsskole sine modeller, kort fortalt?

Back 47

Det ressursbaserte synet (RBV) forklarer konkurransekraft “innenfra og ut” i motsetning tilPorters posisjoneringsskole som forklarer konkurransekraft “utenfra og inn”. Med detteutgangspunkt kan de to modellene oppfattes som komplementære forklaringsmodeller.

Front 48

Hvorfor vil man budsjettere med ledig kapasitet?

Back 48

- Gir operasjonell fleksibilitet i planperioden til for eksempel å gjennomføre ikkeplanlagte verdiskapende aktiviteter. Viktig at verdien av fleksibilitet vurderes motkostnad for ledig kapasitet.

- Investeringer for å bygge opp kapasitet skjer typisk sprangvis. I tiden rett etter enkapasitetsoppbygging er det vanlig å ha ledig kapasitet.

- Tilgjengelig kapasitet skal iht. ABC-modellen beregnes som praktisk kapasitet gittrasjonell drift. Irrasjonell drift medfører derfor ledig kapasitet.

Front 49

Aktivitetshierarkiet...

Back 49

klassifiserer produksjonsaktiviteter ihenhold til om de drives av antall produserte enheter (dvs. produksjonsvolumet), antallproduksjonsserier, antall produkter eller produksjonssystemet som sådan.

Front 50

Hva er kryssubsidiering?

Back 50

Kryssubsidiering er et fenomen som inntreffer når en benytter en kalkulasjonsmodell somikke fanger opp kausalitet, dvs. årsaker til at kostnader varierer. Hvis for eksempelselvkostkalkulasjon som kun har volumbaserte aktivitetsmål (kostnadsdrivere), benyttes i ensituasjon der strukturelle forhold påvirker kostnadene, vil kryssubsidiering kunne inntreffe.Strukturbaserte kostnader (serie- og produktbaserte kostnader i modellen over) vil i en sliksituasjon bli fordelt til produktene uten hensyn til disses forbruk av kapasitet i strukturbaserteaktiviteter. Det innebærer at produkter med et høyt forbruk av kapasitet i strukturbaserteaktiviteter blir underkalkulert mens det motsatte skjer med produkter som har et lavt forbrukav kapasitet i de samme aktivitetene. Denne effekten kalles kryssubsidiering.

Front 51

Hvordan skiller balansert målstyring seg fra tradisjonelt budsjettstyring?

Back 51

Tradisjonell finansiell styring fokuserer på resultatet av verdiskapningsprosessen som perdefinisjon ikke lar direkte påvirke. Den forholder seg derfor ikke systematisk tilvirksomhetens verdidrivere som normalt er av ikke finansiell karakter. Gjennom kartleggingav suksessfaktorer i fire målkortperspektiver (lag av verdiskapningsprosessen) søker balansermålstyring å identifisere, kommunisere og styre påvirkelige og sentrale årsaksvariabler tilverdiskapningen med utgangspunkt i en virksomhetsspesifikk strategi.

Front 52

Direkte metode

Back 52

Alle innbetalinger og utbetalinger spesifiseres

Front 53

Indirekte metode

Back 53

Tar utgangspunkt i periodens resultat, og ender opp i periodens kontantstrøm der balanseendringer forklarer hvorfor kontantstrømmen avviker fra resultatet

Front 54

Kassekredittgjeld

Back 54

UB kassekreditt = IB kassekreditt - Periodens kontantstrøm + Økning av bankinnskudd